Tech Heads. CTO Alif Bank Хабиб Сафаров: что на самом деле делает экосистему сильной

О компании и роли

Сегодня техническая команда Alif строит полноценную экосистему, в которую входят SuperApp, маркетплейс, сервисы денежных переводов и оплаты услуг, а также банковские продукты, включая карты Visa и Mastercard. Все ключевые банковские системы и платежные сервисы разработаны внутри компании, поэтому техническая команда играет центральную роль в создании и масштабировании этих решений. 

В настоящее время наша техническая команда насчитывает порядка 210 специалистов. Из них около 110 — это разработчики, 18 — QA‑инженеры, 11 — специалисты DevSecOps, 8 — UX/UI, а также аналитики, архитекторы, системные инженеры и другие эксперты, обеспечивающие полный цикл разработки и поддержки.

Мы применяем гибкие методологии Agile по разработке, включая SCRUM и спринты. В процессе перестроения структуры на базе value stream это становится дополнением к Agile методологии.

Я работаю в компании уже семь лет. На ранних этапах развития Alif, я был «играющим тренером» — лидером команды продукта SuperApp, глубоко погруженным в код и ежедневные задачи.

Со временем команда масштабировалась, к нам присоединились сильные технические кадры и лидеры, которым я могу полностью доверять. Сегодня я, безусловно, остаюсь немного архитектором — мне важно понимать фундамент, на котором мы стоим. Но основной фокус сместился: сейчас я больше всего стратег и hands-on CTO. Моя задача — видеть картину целиком, определять технологический вектор развития на перед и синхронизировать его с целями бизнеса.

Мы выделили для себя четыре ключевых вектора, на которые делаем ставку в ближайшее время:

1. AI и машинное обучение: мы расширяем применение ML-driven кредитного скоринга на новые вертикали. Также активно улучшаем другие системы на базе ИИ: биометрическую верификацию, голосовой ассистент и чат-бот «Гулчехра», а также оптимизируем внутренние процессы с помощью генеративных моделей с помощью OpenWebUI.
2. Observability 2.0: внедряем продвинутые системы мониторинга. Это не просто алерты, а умное оповещение и мониторинг здоровья систем, усиленный AI-прогнозированием сбоев до того, как они произойдут.
3. Platform Engineering: мы переходим к подходу платформенной инженерии. Цель — повысить продуктивность разработчиков, улучшить масштабируемость и операционную эффективность по всему нашему технологическому ландшафту.
4. Alif Data Platform: инвестируем значительные ресурсы в нашу платформу данных. Улучшаем качество данных и аналитику, чтобы наши ML-модели могли работать более точно, качественно и предсказуемо.

О вызовах и инновациях

Как и многие компании, мы сталкиваемся с несколькими ключевыми вызовами:

1. Масштабируемость систем при постоянном росте пользователей и транзакций. Обеспечить High Availability и Low Latency при пиковых нагрузках — это постоянный инженерный вызов.
2. Кибербезопасность и фрод. С развитием технологий развиваются и методы мошенничества. Нам необходимо быть на шаг впереди, внедряя превентивные меры защиты данных пользователей и средств, не ухудшая при этом UX.
3. Управление техническим долгом: при высоком time-to-market важно находить баланс между выпуском нового функционала и рефакторингом старого кода, чтобы не замедлиться в будущем. Есть правило — до 20% задач спринта на обслуживание технического долга.
4. Построение качественных данных для работы ML‑моделей и аналитики.

Для нас на первом месте всегда стоят люди. В Alif мы придерживаемся принципа people first: ценности, культура сотрудничества, взаимное уважение и сильное инженерное мышление — это фундамент, на котором строится компания.

Мы ищем не только специалистов с сильными hard skills, но и тех, кто разделяет наши ценности, горит идеей и готов расти вместе с компанией. Именно такие команды обеспечивают долгосрочный успех — технологии меняются, а культура остается.

Мы также придерживаемся практичного подхода к внедрению новых решений: формируем небольшие инженерные группы и запускаем POC — короткие эксперименты, которые позволяют быстро оценить реальную ценность технологии. Такой подход используют ведущие мировые технологические компании — Google, Meta, Netflix. Сначала — эксперимент в малой команде, затем пилот, и только после подтверждения эффективности — масштабирование.

Мы избегаем «технологий ради технологий» и внедряем только те решения, которые дают измеримый результат и улучшают продукт и процессы.

О команде и культуре

Однозначно — собрать сильную команду сложнее чем построить технологию.

Для меня важно строить команды, которые разделяют общую цель, открыто коммуницируют и несут ответственность за результат. В инженерной культуре я ценю зрелость, готовность к обучению, уважение к коллегам, ориентацию на долгосрочное качество, а не только на быстрые решения. Также важно создавать атмосферу доверия, где инженеры не боятся экспериментировать и приносить новые идеи.

Технические навыки важны, но они идут второстепенно — их можно прокачать. Нам важнее мышление, этика, способность работать в команде и зрелость в принятии решений. Технологиям можно научить, а изменить характер человека или его отношение к делу практически невозможно.

Опираясь на наши ценности, мы ищем людей, которые:
— честны и порядочны: доверие — фундамент финансов.
— ориентированы на клиента: мы делаем продукты для людей, а не ради кода.
— готовы к постоянному развитию: в нашей сфере, если ты перестал учиться, ты начал отставать. Если кандидат совпадает с нами по духу, мы готовы инвестировать в его hard skills.

О пути и лидерстве

Мой путь начался еще в школьные годы — я всерьез увлекался программированием и активно участвовал в олимпиадах. Этот соревновательный дух заложил хорошую базу.

Вырости до уровня CTO мне помогло разностороннее развитие — я никогда не ограничивался только программированием. Я окончил направление Computer Engineering в Турции, что сформировало системное мышление. Дополнительно прошел курсы CCNA от CISCO и MCSE от Microsoft. Глубокое понимание того, как работают сети и серверы «под капотом», стало бесценным для архитектурных решений.

Опыт создания собственного IT-стартапа научил меня главному — видеть бизнес-ценность технологий. Я научился говорить на языке продукта и финансов, а не только на языке серверов и кода.

Самым ценным оказался навык «перевода». А именно — объяснять сложные технические концепции простым языком — как техническим специалистам, так и бизнес‑командам. Этот навык помогает строить доверие, выстраивать продуктовые решения и принимать правильные стратегические решения. Мировой опыт показывает, что успешный CTO — это мост. Умение находить консенсус, влиять на стейкхолдеров и продавать идеи внутри компании зачастую важнее, чем умение написать самый оптимальный алгоритм.

Опираясь на свой опыт и наблюдения за лидерами индустрии, я бы дал такой совет тем, кто хочет стать CTO: не замыкайтесь только на технологиях. Чтобы стать CTO, вы должны понимать бизнес, в котором работаете. Изучайте, как ваша компания зарабатывает деньги, какие у нее боли. Развивайте soft skills и эмоциональный интеллект — вам придется управлять людьми, разрешать конфликты и вдохновлять. Код пишет компьютер, но создают великие продукты люди. Будьте готовы брать на себя ответственность не только за успешные релизы, но и за сбои.

О будущем и видении

Роль CTO объединяет несколько функций. CTO будущего — это визионер, который понимает как меняются технологии, менеджер, который умеет строить команды и процессы, и архитектор изменений, который соединяет стратегию технологии и быстрое внедрение.

Современный CTO работает на пересечении технологий, данных, AI и бизнеса. Сильные технологические компании имеют общие черты — это хорошая инженерная культура, качественные данные и системы, и умение быстро реагировать на изменения рынка.