Почему смена IT-руководителя приводит к внутреннему кризису в бизнесе

Смена IT-руководителя в компании часто воспринимается как шанс на перезагрузку. Но на практике эта «перезагрузка» оборачивается системным обнулением и вместе с новой позицией приходят новая философия, инструменты, подходы и, чаще всего, внутренняя убежденность, что «все, что было сделано до меня сделано неправильно». Почему это повторяется снова и снова? И как научиться преемственности в IT, а не революциям? Разбираемся.

Лаура Саламат, сертифицированный IT-архитектор, CDTO в NNEF

В своей практике за последние несколько лет я неоднократно сталкивалась с ситуациями, когда смена IT-руководителя оборачивалась не новым направлением развития, а полным перезапуском «с чистого листа». Вместо анализа, доработки и усиления уже работающих решений начинается пересмотр всего. Архитектура и выбор решений признаются неудачными, команда недостаточно гибкой, а даже переведенные в «цифру» процессы признаются устаревшими.

Такой подход воспринимается как «новое начало», но на деле часто приводит к утрате ценной экспертизы, подрыву доверия и росту внутреннего напряжения между IT и бизнесом. Безусловно, бывают ситуации, когда система действительно требует кардинального пересмотра, но такие кейсы сегодня скорее исключение.

Синдром новой метлы или привычка начинать все с чистого листа. Желание нового IT-лидера быстро показать результат понятно и логично, особенно в госсекторе, где нередко делается ставка скорее на «быстрые победы и результаты». Однако проблема начинается тогда, когда решения принимаются не на основе изучения текущего состояния, а из позиции противопоставления похожего на «все было неправильно, сейчас мы сделаем правильно». На словах это звучит как стратегия, но на деле чаще как обнуление. Команда не понимает, почему игнорируются их наработки, бизнес теряет опору в IT, а в итоге и сам руководитель сталкивается с сопротивлением, которое сам же и спровоцировал.

Что теряет бизнес

Самое критичное во всей этой истории, это потеря контекста. То, что кажется неэффективным снаружи, часто имеет под собой обоснования, компромиссы и бизнес-реалии, с которыми новая команда еще не успела столкнуться. Без понимания этих факторов любое новое решение считается как риск повторить те же ошибки. Добавим ко всему этому демотивацию ключевых специалистов, затягивание сроков и «перепаковку» тех же решений, но под другими названиями. Потери в таких случаях носят не только технический и культурный характер, но и напрямую отражаются на бюджете.

Почему это происходит

Международная практика подтверждает, что это не уникальный для нашей страны сценарий. По данным Gallup, именно менеджеры испытывают наибольший стресс и выгорание в периоды организационных изменений. McKinsey подчеркивает, что менее 40% смен руководства в IT происходят эффективно, в остальных случаях наблюдаются откаты, стратегическая неопределенность и снижение продуктивности.

В нашем контексте ситуация усугубляется отсутствием культуры передачи решений. Документации часто просто нет и это воспринимается как норма. Новый IT-лидер оказывается в положении, где проще снести все, чем восстанавливать логику и последовательность уже принятых решений.

Что с этим делать

Вместо постоянных обнулений, зрелые команды могут внедрять следующие практики.

1. Системная передача архитектурных решений в виде живой документации и встреч.

2. Фаза «осмысления», а не «ломки», и поэтому новый IT-лидер должен наблюдать, слушать и быть постоянно на производственных площадках как минимум 30-60 дней.

На практике это означает не просто период адаптации, а осознанное наблюдение и изучение текущих процессов, архитектурных решений и логики существующих инициатив.

В течение первых 60-90 дней задача нового IT-руководителя не генерировать предложения ради «быстрых результатов», а вникнуть в контекст, слушать команду, участвовать в рабочих группах и ретроспективах, чтобы понять, какие решения действительно требуют изменений, а какие развития.

3. Формализация преемственности или «handover» должен быть частью управленческой культуры, а не исключением.

4. Поддержка ключевой команды или обязательное сохранение памяти, логики решений и доверия внутри коллектива.

IT всегда подразумевает под собой не быстрые перезапуски, а устойчивое развитие. Сильный IT-руководитель умеет различать, где нужно перестраивать, а где усиливать, и если при каждой смене IT-руководителя компания вынуждена начинать все с нуля, то проблема не в людях, а в отсутствии системного подхода к памяти, процессам и ответственности.

Каждый раз с нуля это скорее не про стратегию, это сигнал, что система не учится и не работает.