Мурат Алиханов о выходе из операционного управления 1Fit и планах на будущее

Мурат Алиханов, город — Алматы, IT-предприниматель

О себе

Я предприниматель и занимаюсь этим почти всю жизнь — от продажи финансовых калькуляторов в университете до запуска 1Fit. Поэтому я по-прежнему считаю себя предпринимателем, который со временем приобрел навыки топ-менеджера и смог масштабировать бизнес до достойных размеров.

О 1Fit и его достижениях

Главное, что нам удалось — вырастить компанию с нуля до выручки в $50 миллионов в год. Мы заняли лидирующую и доминирующую позицию на рынке, став крупнейшим фитнес-бизнесом в Центральной Азии. Нам также удалось построить сильную команду и стать казахстанским стартапом, который успешно вышел за пределы страны. У нас всегда была простая и прямая коммуникация — это сильно помогало в работе. На данный момент в команде больше 250 человек.

Было много переломных моментов, которые так или иначе трансформировали компанию. Могу выделить несколько ключевых.

Первый — это получение первой выручки и стабилизация бизнес-модели. В самом начале у нас был довольно сложный конструктор: пользователь мог выбрать из множества опций то, что ему по вкусу. Но со временем мы пришли к более простому и гибкому формату, где не нужно ограничивать пользователя. Это понимание далось нам непросто.

Долгое время мы продавали продукт по низкой цене. Следующий сложный этап настал, когда нам пришлось резко — почти в два раза — повысить стоимость, чтобы «схлопнуть» юнит-экономику. Это было болезненное, но абсолютно необходимое решение, которое позволило 1Fit не только выжить, но и продолжить рост.

Еще один переломный момент связан с ростом команды. Когда нас стало больше 100 человек, стало сложно поддерживать прежний уровень коммуникации. Если раньше мы все сидели в одном open space, и достаточно было просто встать и сказать: «Эй, команда», — то с переездом в большой офис с кабинетами и коридорами все изменилось. Некоторые команды начали работать в изоляции, и тогда мы осознали, насколько важна системная и прозрачная коммуникация.

Последний значимый и болезненный этап — это наши запуски и закрытие рынков. Мы вели себя как венчурный стартап: запускались в новых странах, делали рискованные инвестиции. Но по факту венчурным стартапом мы не были. У нас не было доступа к большим инвестициям, как у проектов из США или Европы — просто потому, что мы были из Центральной Азии.

Нам пришлось переформатировать и немного изменить стратегию. Если раньше мы стремились к запуску в новых странах, то теперь сделали акцент на развитии в текущих рынках.

Долгое время мы продавали только единый фитнес-абонемент и не фокусировались на создании дополнительной ценности для клиента. Сейчас это уже начало меняться. Мы переходим к созданию новых продуктов, которые будем предлагать тем же клиентам, усиливая их опыт и увеличивая ценность нашего сервиса.

О переходе и новой роли

На самом деле решение получилось достаточно прозаичным. Последние годы я не занимался управлением Центральной Азией — этим направлением управлял Виталий Котельников, который давно с нами и успешно развивал бизнес самостоятельно. Когда мы закрыли новые рынки, необходимость в моем операционном участии отпала. Поэтому мы приняли решение повысить Виталия, а я, в свою очередь, могу выйти из операционного управления и заняться чем-то новым.

Тем не менее, я остаюсь акционером. У нас формируется официальный совет директоров, который я возглавлю. Фактически это будет своего рода совет акционеров и инвесторов, перед которым топ-менеджмент будет отчитываться. 

Планы

1Fit — это B2C-стартап, и я хорошо разбираюсь во всем, что связано с B2C. Поэтому с B2C-стартапами мне, скорее всего, будет комфортно работать.

Больше всего меня привлекает работа с фаундерами. В прошлом у меня был опыт консультирования топ-менеджмента в крупных компаниях. Это был полезный опыт, но я понял, что работать с менеджментом сложнее: такие команды редко готовы меняться, не любят, когда им указывают на ошибки или предлагают делать что-то иначе.

Семь лет я занимался 1Fit, и до конца года хочу просто консультировать, общаться с людьми, а затем — принять более серьезное решение о своем будущем. 

Консультировать фаундеров — это для меня своего рода отдых. Мне сложно ничего не делать, и я подумал, что будет здорово в это время пообщаться с разными людьми, посмотреть на разные бизнес-модели — и, возможно, это подскажет мне дальнейший путь. Скорее всего, рано или поздно мне снова захочется заняться чем-то новым. 

Казахстанским стартапам часто не хватает смелости выходить за пределы страны и запускаться на новых рынках. Например, в этом году Узбекистан обогнал Казахстан по уровню инфляции — это прямой сигнал о росте экономики и покупательской способности 1Fit. 

Каким должен быть хороший руководитель

Многое зависит от того, каким направлением управляет тот или иной руководитель. Работа в продукте и работа в продажах — это совершенно разные задачи, требующие разных подходов и навыков.

Тем не менее, есть общие принципы, которых мы старались придерживаться всегда. Один из ключевых — принятие решений на основе данных. Для нас это было принципиально: мы все считали, и вместо того чтобы опираться на мнения, старались опираться на цифры. Это, пожалуй, то, что объединяло всех руководителей.

Но при этом важно понимать: руководители разных направлений должны быть разными. Руководитель HR — это один тип личности и подхода, а руководитель отдела продаж — совсем другой. Тем не менее, если бы все они одинаково хорошо владели данными и опирались на аналитику, работать было бы гораздо проще.