«Мне бы хотелось, чтобы нас воспринимали как первопроходцев», — Анвар Бакиев о будущем IT-сферы и Choco

Анвар Бакиев, город — Алматы, сооснователь Choco, @anvarbakiyev

О глобальных изменениях и трендах 

Недавние глобальные события — пандемия, январские события в Казахстане, конфликт России и Украины, существенно изменили наш взгляд на бизнес и его перспективы. Например, мы готовились к большой сделке по продаже холдинга, но она сорвалась, что сильно поменяло наши планы.

Параллельно происходили изменения в глобальной экономике. Центральные банки, особенно в США, начали повышать процентные ставки, что сделало кредиты дороже. Это, в свою очередь, изменило подход к финансированию бизнеса, особенно в IT-сфере. Раньше венчурный капитал активно вкладывался в стартапы, мультипликаторы были высокими, а средства доступными. Компании могли экспериментировать, держать большие команды и не заботиться о немедленной прибыли. Теперь все иначе. 

Мы поняли, что катастрофы неизбежны, и подготовиться к ним невозможно. Первый урок, который мы вынесли — это принятие непредсказуемости. Если ты упал, важно уметь подняться. Второй урок — необходимость быть гибкими. Люди, долго живущие в стабильности, становятся ригидными и тяжело адаптируются к изменениям. После пандемии мы пересмотрели многие направления, закрыли некоторые проекты или передали их акционерам. Где-то понесли убытки, но решили не компенсировать их, считая это более здоровым решением.

Изменения в процентных ставках повлечет за собой большие последствия для всей IT-отрасли и венчурного сектора. Денег станет меньше и давать их будут с большей осторожностью. Кредиты теперь выдаются только под проекты, у которых есть Product Market Fit и трекшн. Под идею деньги поднять сложно, даже в таких областях, как AI.

Второе последствие — сложности для венчурных инвесторов. Если до 2019 года они получали стабильный возврат в 15-30% от вложенных средств, то теперь они зарабатывают меньше. Сейчас — плохие годы для венчурного рынка. 

В технологическом секторе также происходят значительные изменения. Большие компании, такие как Google, OpenAI или локальные игроки вроде Kaspi и Яндекс, создают инфраструктуры, на базе которых могут развиваться другие сервисы. Но эти же компании быстро закрывают перспективные ниши, делая их недоступными для стартапов.

С другой стороны, бурное развитие искусственного интеллекта открывает новые возможности. Здесь свои нюансы: 

1. AI-стартапов будет много, так как технологии доступны и команды смогут быстро создавать MVP. Рынок станет настоящей «мясорубкой», в которой даже инвесторы не будут знать, куда вкладываться. 

2. Локальные компании смогут занять освободившиеся из-за санкций ниши. Это касается самых разных отраслей, от управления ресторанными системами до кассового оборудования.

Но здесь есть риск: технологии быстро устаревают, и стартапы, построенные на одном подходе, могут быть вытеснены более современными решениями.

О новых вызовах

Мир продолжает внедрять новые технологии — тот же искусственный интеллект или блокчейн. Но их влияние на производительность труда пока трудно оценить. Да, на основе блокчейна созданы криптовалюты, разные стартапы, но значительного прорыва пока не произошло. Эти технологии еще не продемонстрировали свою настоящую работоспособность, нет фундаментальных проектов, которые бы существенно изменяли жизнь людей или значительно повышали производительность.

Технологии должны радикально улучшать производительность труда. Когда-то Microsoft Office или электронная почта сделали работу офисных сотрудников значительно эффективнее. Блокчейн и искусственный интеллект пока не достигли такого уровня. Это и есть ключевой вызов — найти способы внедрения технологий, которые заметно улучшат повседневную жизнь.

Для большинства людей технологии вроде ИИ пока не стали необходимостью. Например, в научной сфере они могут ускорять исследования, но для рядовых сотрудников или рабочих пока нет ощутимого влияния. Чтобы достичь этого, нужно разрабатывать решения, которые помогут людям работать меньше, а получать больший результат.

О роли новых технологий 

Мы уверены, что в будущем ИИ изменит бизнес-процессы. Например, он уже помогает в управлении запасами, складами, проведении инвентаризаций, а также в рекламных системах. 

Мы в нашей компании тоже проводим эксперименты. Возможно, что некоторые из наших проектов станут полностью AI-driven. Так, в iDoctor мы разработали чат-бота на базе ИИ, который помогает с первичной диагностикой. Он не ставит точный диагноз, но может предложить возможные заболевания по симптомам и порекомендовать врача. Мы получили хороший трафик, особенно на казахском языке, люди часто ищут у нас помощь, которую не могут найти в других сервисах.

В Казахстане 99% — а может и все 100% компаний отстают от глобального процесса внедрения новых технологий. Это связано с инертностью менеджмента и отсутствием развитых ниш, как на Западе, где есть маленькие компании с специализированными решениями. У нас рынок маленький, и чаще дешевле нанять сотрудников, чем разрабатывать технологии для процессов. Кроме того, сотрудники перегружены текущими задачами, и у них просто нет времени на эксперименты. Если бы часть ресурсов выделялась на тестирование и внедрение инноваций, результаты были бы совсем иными.

О влиянии глобальных трендов на стратегию компании

Влияние мировой экономики на нашу компанию сказывается не так сильно, поскольку мы работаем в consumer-бизнесе, связанном с конечными клиентами. Наши ключевые проекты — это ChocoFood, Smart Restaurant, Chocolife и iDoctor, которые охватывают такие области, как доставка еды, рестораны и медицинские услуги. Эти отрасли, несмотря на экономические вызовы, имеют большой потенциал для роста, особенно с учетом того, что интернет-проникновение в этих сферах в нашем регионе все еще низкое. Например, доставка еды охватывает только 3-5% населения, а доставка продуктов — и того меньше. Прогнозы на ближайшие 10 лет показывают, что этот рынок будет продолжать расти, а интернет-услуги будут проникать все глубже в повседневную жизнь.

При этом такие проекты требуют значительных инвестиций. Все они капиталоемкие, и привлекать финансирование становится сложнее. Привлечение инвестиций становится все более сложной задачей, поскольку конкуренция за капитал усиливается, а стоимость денег растет. Это сказывается на нашей компании, и мы уже ощущаем влияние этих факторов. Мы замечаем, что иногда нам не хватает средств для масштабирования бизнеса, а также сталкиваемся с трудностями в обеспечении высокого качества услуг. Мы работаем над решениями: в некоторых нишах рассматриваем продажу проектов, в других — сосредотачиваемся на узких направлениях.

Мы пока не планируем двигаться в новые сегменты, но географически готовы расширяться. На данный момент ведем переговоры с большим партнером в рамках сделки с «Рядом», и возможно выйдем на другие страны. Рассматриваем возможность расширения в таких регионах, как Латинская Америка, Ближний Восток и Юго-Восточная Азия, особенно в области доставки продуктов. Также наш проект Smart Restaurants имеет потенциал для выхода в другие страны. На данный момент мы активно занимаемся исследованием рынка и изучаем возможности для дальнейшего роста и развития.

О корпоративной культуре и работе с сотрудниками 

В ближайшие годы подходы к организационной культуре и управлению персоналом не претерпят фундаментальных изменений. Основное внимание по-прежнему будет сосредоточено на профессиональном развитии сотрудников: обучении, карьерном росте и развитии навыков.

Важным трендом станет работа с зумерами. Это сотрудники с четкими границами, высокими амбициями и ориентацией на быстрый результат. Они не готовы годами строить карьеру в одной компании и могут легко сменить работодателя, если культура организации не соответствует их ожиданиям. Эти люди ценят личный комфорт и гибкость, быстро осваивают новые профессии и готовы к переменам.

Компании должны адаптироваться к этим особенностям. Речь идет не о том, чтобы кардинально менять принципы управления, но важно создавать подходящую для нового поколения культуру. Например, компания не должна слишком быстро продвигать молодых сотрудников на ключевые позиции, поскольку для управления сложными бизнес-процессами важны не только амбиции, но и профессиональный опыт.

Ключевые тренды — инновационность, work-life balance, современные офисы, agile и горизонтальное управление — уже заданы в корпоративной культуре, но не везде полностью внедрены. В стране тысячи компаний, и многие только начинают адаптировать эти подходы. Нам предстоит еще пройти этот путь.

В нашем холдинге основные ценности уже сформированы и остаются неизменными. Среди них: уважение к сотрудникам, внимание к их развитию и поддержка инициатив. Мы всегда предоставляем людям возможность экспериментировать, растем изнутри, и многие сотрудники получают шанс управлять проектами или подразделениями. Культура открытости также важна для нас: каждый может высказать свое мнение и предложить изменения, вне зависимости от уровня занимаемой должности.

Еще одна ключевая ценность для нас — прибыльность. В прошлом мы ориентировались на масштабирование, часто не обращая внимания на рентабельность. Сегодня акцент смещен на эффективность: мы стремимся избегать убыточных проектов, уделяя внимание только тем, которые приносят реальную ценность компании.

Мы также сохраняем фокус на главных задачах. В периоды экономического роста было много экспериментов, однако сейчас важно концентрироваться на приоритетах, избегая ненужного распыления ресурсов.

Наконец, одна из наших фундаментальных ценностей — «вау-эффект». Мы стремимся превосходить ожидания клиентов, создавая сервис, который вызывает восхищение. Это выражается в быстром и качественном решении любых вопросов, будь то возврат товаров или общение с клиентской поддержкой. 

О сотрудниках будущего 

Не буду выделять какие-то конкретные навыки, так как у каждого человека свои сильные стороны. Например, хорошие навыки переговоров важны, но это не значит, что все должны стать отличными переговорщиками. Любой хорошо отточенный навык будет ценным. Важно быть на высоком уровне в своем деле. Для этого есть множество обучающих материалов, курсов и менторов.

Чтобы стать хорошим специалистом, нужно идти против тренда клипового мышления, когда все делается быстро, без углубленного изучения. Важно развивать усидчивость и уделять время как работе, так и учебе. 

Современная культура часто поощряет фокусироваться только на том, что нравится и получается. Например, если ты хорош в переговорах, занимайся только переговорами. Но важно развивать и слабые стороны — это может привести к интересным результатам. Например, гуманитариям полезно изучать финансы, а интровертам — развивать коммуникативные навыки. Это помогает преодолевать сложности и открывает новые горизонты. Также важно быть тактичным и уметь выстраивать хорошие отношения, ведь сегодня никто не потерпит нарушения границ и абьюза на работе.

Наша компания выстраивает свою стратегию привлечения сотрудников на основе корпоративной культуры. Мы понимаем, что для разных людей важны разные ценности, поэтому важно определиться, какие ценности у нас есть, и искать людей, которые подходят именно под нашу культуру. Это очень важный момент, потому что если мы пытаемся привлечь людей, которые ищут что-то другое, они не останутся у нас надолго.

Также в нашей компании быстрое продвижение: мы даем людям возможность развиваться без ограничений. Если человек показывает результат, он может рассчитывать на повышение или поддержку, независимо от того, сколько времени прошло с момента его трудоустройства. Все строго зависит от его успехов и вклада. Мы поддерживаем открытые отношения внутри коллектива, где каждый может обратиться к любому партнеру или директору по любому вопросу. Такая атмосфера способствует быстрому развитию и привлекает сильных специалистов. Поэтому у нас комфортно работать, и мало кто уходит.

Каким должен быть лидер будущего 

Качества лидера не изменятся со временем. Это должен быть гибкий и смелый человек, способный падать и вставать, пробовать новое. Важное качество — умение формировать сильные команды, быть интегратором, к которому тянутся талантливые личности, включая партнеров, консультантов, инвесторов и менторов. Окружение играет ключевую роль. Также важен талант привлекать финансирование и умение продавать свой продукт. Ведь инвестиции — это тоже про продажу: умение презентовать, находить поддерживающих, извлекать уроки из отказов.

В нашей компании мы активно поддерживаем обучение и развитие наших руководителей. Недавно у нас были большие тренинги по кайдзену, продажам и переговорам. Мы предоставляем сотрудникам возможность учиться в рабочее время, если это необходимо. Выделяем дополнительные дни отпуска для подготовки к экзаменам или обучению. Обучение — это часть нашей корпоративной культуры, и мы всегда поддерживаем инициативы по улучшению профессиональных навыков.

Про управление командами 

Я не верю в большие перспективы удаленной и гибридной работы. Это будет скорее исключение для некоторых компаний или отдельных сотрудников и отделов.

Думаю, что в будущем удаленная работа будет связана с высокой степенью автоматизации. Все процессы должны быть эффективно организованы с использованием технологий, таких как искусственный интеллект, что позволит минимизировать необходимость в частых встречах и сократить количество контактов между сотрудниками и руководителями.

Какой будет компания через 10 лет 

Мы были первыми в Казахстане в нескольких областях. Например, мы запустили купонный сервис в 2011 году, когда интернет только начинал развиваться. Стали одним из первых сервисов по доставке еды из ресторанов в стране. Были первыми в сфере продажи авиабилетов — запускались одновременно с Aviata, а затем совершили сделку по слиянию с ними. В числе первых запустили доставку продуктов за 15 минут и внедрили Smart Restaurant — систему управления ресторанами через приложение.

Мы всегда входили в капиталоемкие проекты, требующие значительных инвестиций. Я предполагаю, что в будущем эта стратегия сохранится, но, возможно, в другом формате. Через 10 лет вижу нас, как организацию, которая помогает стартапам развиваться, поддерживает их в инкубациях, ищет новые сегменты, формирует успешные команды, помогает с привлечением инвестиций и в сделках по слиянию и поглощению. Мы могли бы стать больше инвестиционной компанией, чем операционной. Для меня это желаемая перспектива, но не обязательно, что именно так все и произойдет. 

О роли компании в будущем 

Мы всегда ориентировались на потребительские рынки, помогая людям решать рутинные задачи. Это направление нам нравится, потому что мы видим, как люди экономят время и получают качественные продукты. Мы стремимся облегчать быт, помогая людям делать повседневные дела проще, дешевле и удобнее.

Наша роль в IT-индустрии — помогать технологическим предпринимателям. У нас большой опыт, обширный нетворкинг и экспертиза в разных отраслях. Если мы найдем мотивированных людей с видением и хорошими управленческими навыками, то будем готовы создавать с ними команды и партнерства, чтобы развивать IT-отрасль в Казахстане.

В стране огромный потенциал для автоматизации и внедрения IT-решений. Со временем появляется много локальных инициатив, становится больше талантливых молодых людей. 

Мне бы хотелось, чтобы нас воспринимали как первопроходцев. Да, у нас есть конкуренты, которые нас поджимают, но мы были первыми, кто пришел на рынок с новыми решениями — будь то доставка еды, билеты или другие инновации. Мы не боимся экспериментировать, преодолевать кризисы и всегда оставаться на рынке, несмотря на сложности. Мы гордимся тем, что представляем Казахстан, и надеемся, что нас будут воспринимать как смелых предпринимателей, которые без крупных иностранных инвестиций сумели построить что-то значимое на конкурентных рынках.