«Казахстан для нас — это лаборатория, где мы тестируем и внедряем решения», — Даурен Тулебаев о внедрении новых технологий

Даурен Тулебаев, город — Астана, CEO 7Generation group, founder Butterfly Effect Corporate Ecosystem, Instagram

О глобальных изменениях и трендах

Пандемия и экономический кризис мало повлияли на нас в плане работы — мы уже умели работать удаленно. Первые пару лет ощущались попытки подготовиться к возможным повторениям, но уже все вернулось в привычное русло, как будто пандемии и не было. Это, вероятно, связано с адаптацией мозга, который стремится минимизировать стресс, забывая прошлые трудности. Поэтому резких изменений я не замечаю.

Военный конфликт между Россией и Украиной значительно повлиял на экономику. Некоторые зарубежные компании избегают сотрудничества с Казахстаном, считая нас частью России, что создает проблемы для выхода на международные рынки. Но это открывает возможности для местных разработчиков: уход крупных вендоров освобождает место на рынке. Тем не менее, сложности с восприятием Казахстана за рубежом остаются.

О новых вызовах

Раньше в IT главной задачей была цифровизация офлайн-процессов: перевод работы с бумаги и ручек в электронный формат для повышения прозрачности, учета данных, аналитики и борьбы с коррупцией. На сегодняшний день тренд изменился: цифровизация направлена на генерацию данных, поскольку будущее за искусственным интеллектом, который полностью зависит от данных. Для нейронных сетей данные — это основа, «пища», необходимая для анализа, синтеза и создания выводов.

Развитие искусственного интеллекта зависит от двух ключевых факторов: вычислительных мощностей и данных. Первое решается проще — мощности можно приобрести при наличии средств. А вот с данными сложнее: их сбор, анализ, разработка и внедрение требуют времени, ресурсов и компетентной команды.

Цифровизация теперь направлена не только на перевод офлайн-процессов в онлайн, но и на генерацию данных, что критически важно для ИИ. В Казахстане появился проект Smart Data Ukimet в рамках АО «НИТ» — это своевременная и важная инициатива как для государства, так и для бизнеса. На сегодняшний день выигрывают компании, которые создают потоки данных, ведь поток — это тренд.

Примером может служить проект Kompra.kz, который не просто агрегирует данные, но и формирует поток, предоставляя их в удобной и полезной форме. Именно благодаря этому Kompra считается успешным проектом.

О роли новых технологий

Машинное обучение, ML, позволяет делать то, что выходит за пределы человеческих возможностей. Оно находит закономерности в данных, которые человек может не заметить, будь то мозг или глаза. ML дает возможность достичь максимального эффекта с минимальными ресурсами.

Возьмем, например, Kompra. Эта система агрегирует данные о компании и помогает создать подробное досье, оценив, насколько она надежна. Однако, есть факторы, которые мы могли бы не учесть. Благодаря ML, можно получить более точную и качественную оценку, исключив человеческий фактор. Это делает информацию объективнее. На основе этой объективной информации кто-то может принять решение о сотрудничестве с компанией. Особенно стоит отметить развитие ИИ через лингвистические модели, LLM. Это новый этап, который существенно упрощает многие процессы.

С одной стороны, это угроза для некоторых профессий, так как упрощение процессов может их исключить. Но с другой стороны, это открывает новые возможности. Например, я могу загрузить свои финансовые таблицы в LLM и получить анализ и прогноз на пять лет за пять минут и 10 000 тенге, вместо того чтобы обращаться к дорогому аналитику, который бы занимался этим месяц.

В компании 7Generation group мы глубоко анализируем телеком-данные, помогая операторам лучше понимать своих клиентов: почему некоторые приходят, а другие уходят. Это позволяет предлагать клиентам более выгодные и комфортные условия. Для операторов это критически важно, так как их бизнес зависит от абонентов. Мы занимаемся профилированием миллионов клиентов, анализируя данные о тысячах транзакций каждого из них. Работаем с миллиардными объемами данных, что требует не только создания эффективных ML-моделей, но и способности быстро обрабатывать большие потоки информации и предоставлять результаты.

О сотрудниках будущего

Для сотрудников важны как soft, так и hard skills. К ключевым soft skills я бы отнес гибкость и обучаемость. Гибкость позволяет смотреть на технологии как на возможности, а не угрозы, адаптируя их в своей работе. Обучаемость же важна, потому что новые технологии требуют обучения и внедрения в процессы.

Что касается hard skills, я бы порекомендовал фокусироваться на тех областях, которые останутся за человеком. Например, в программировании через 5-10 лет, вероятно, будут решения, которые смогут эффективно писать код, и часть разработчиков не смогут конкурировать с искусственным интеллектом. Но архитектура данных и подобные направления останутся за человеком. Также в области сетевого инжиниринга, как в 7G, где работа с трафиком требует уникальных знаний, которые трудно будет освоить ИИ. Здесь важен research, реверс-инжиниринг, когда ты сам добываешь знания, что делает тебя уникальным.

Рекомендую идти в сферы, где мало знаний, чтобы стать источником знаний. В таких областях ИИ не сможет обойти тебя. В тех же сферах, где уже есть много описанных знаний, ИИ, вероятно, будет эффективнее человека.

О влиянии глобальных трендов на стратегию компании

Из-за обесценивания тенге мы планируем перейти на оплату в долларах в ближайшие годы. Чтобы это реализовать, нам нужно зарабатывать в долларах, поэтому мы расширяем свою деятельность на рынки Африки, Ближнего Востока и Юго-Восточной Азии. Так мы становимся привлекательным работодателем в регионе, что помогает привлекать лучшие таланты.

Мы много инвестируем в корпоративную культуру, но с точки зрения возможностей у нас есть уникальные преимущества. В Казахстане много талантливых людей, и мы видим это по олимпиадам и конкурсам, которые мы выигрываем, в том числе в программировании. Если эти умники остаются в Казахстане, зарабатывают как в международной компании, но при этом имеют более высокие возможности, чем в странах, где все в три раза дороже, мы получаем большое преимущество. Это позволяет нам добиваться большего эффекта с меньшими ресурсами.

Наша эффективность здесь высока, потому что, если мы переедем в США, нам придется сократить сотрудников, что снизит результативность и возможности для реинвестиций. Казахстан для нас — это лаборатория, где мы тестируем и внедряем решения. Если что-то работает здесь, это будет работать и в других странах.

У нас три направления: Ближний Восток, Африка и Юго-Восточная Азия. В этих регионах мало местной экспертизы, и они находятся на уровне развития, как мы были 15-20 лет назад. Там нет того опыта, который мы накопили, и их устраивает соотношение цена-качество. Мы предлагаем качественные продукты по доступной цене.

Наши конкуренты — в основном американские и израильские компании. Израильским сложно входить на рынок из-за религиозных и идеологических факторов, а американские решения слишком дорогие.

В Африке, из-за постколониальной психологии, существует нежелание работать с бывшими колонизаторами — европейскими странами, США и Турцией. Однако они охотно сотрудничают с Казахстаном, воспринимая нас как «братьев». Это облегчает вход на рынок. Например, в Нигерии с населением более 200 миллионов человек мы видим огромный растущий рынок и большие возможности для нашей компании.

Юго-Восточная Азия — это регион с большим населением, где страны, долгое время находившиеся под влиянием Китая, теперь стремятся развивать собственные продукты и экспертизу. Мы гибкие и предлагаем им трансфер технологий, чтобы они могли создавать национальные решения. Особенно в Малайзии, где менталитет похож на казахский, что облегчает сотрудничество. Мы поддерживаем их в разработке собственных продуктов в области безопасности и помогаем создавать их решения. Когда они начинают разрабатывать и продавать, мы зарабатываем через модель Revenue Sharing, что является нашей инвестицией в их развитие.

Каким должен быть лидер будущего

Лидер будущего должен обладать рядом ключевых качеств, которые помогут ему вдохновлять и вести за собой людей. Основные из них:

1. Смелость. Смелые люди ломают стереотипы и выходят за рамки устоявшихся систем. Они вдохновляют других, показывая, что можно изменить ситуацию и сделать то, что другие считают невозможным. Смелость — это способность идти против течения и вдохновлять на перемены.
2. Доверие. Лидер должен вызывать доверие у других, и для этого важно, чтобы он соответствовал определенным критериям. Чтобы вести за собой, лидер должен быть примером, и его действия должны соответствовать его убеждениям.
3. Харизма. Это особое качество, которое сложно воссоздать или искусственно развить. С харизмой, как правило, рождаются. Когда у человека есть смелость, он готов ломать стереотипы, вызывает доверие, а его харизма заставляет людей тянуться к нему и хотеть работать с ним. Харизма — это способность влиять на людей даже одним взглядом.
4. Видение. Лидер должен четко понимать, куда он движется, и уметь объяснить своим последователям, как он это сделает. Без идеи и ясного плана, как достичь целей, лидер не может быть эффективным. Видение должно быть конкретным и вдохновляющим. Например, наша миссия — создание технологических решений, обеспечивающих безопасность людей и справедливость в обществе. Мы уже обеспечили безопасность для 30 миллионов людей в Казахстане и Азербайджане и стремимся достичь 400 миллионов за следующие пять лет.
   Важно понимать рынок, конкурентов, продукт и потенциал. Все это должно быть собрано в видение, которое должно быть настолько убедительным, чтобы люди поверили в него и захотели участвовать. Когда команда верит в лидера и его видение, успех уже близок.

Какой будет компания через 10 лет

Один сотрудник недавно сказал, что у меня два качества: я вижу то, что другие не замечают, и у меня есть дух game-changer. Через 10 лет я хочу, чтобы наша компания была международной, но с основной командой, лабораториями и разработчиками в Казахстане. Это моя Родина, и я хочу, чтобы наша основная команда оставалась здесь. Я буду жить в Казахстане, хотя буду много путешествовать, но основная база будет здесь.

Второе, мы сотрудничаем с крупными телеком-компаниями, так как наши продукты успешно развиваются в этой сфере. Также нашими ключевыми партнерами стали государства. С телекомами мы работаем с данными, помогая им увеличивать доходы и улучшать обслуживание абонентов, а с государствами — в вопросах обеспечения безопасности граждан и справедливости для людей.

Третье, у нас есть филиалы в крупнейших городах мира, и каждый сотрудник может работать из любой страны. Это похоже на программу Work and Travel: хочешь — путешествуй по филиалам и работай. Это помогает закрыть свои гештальты, увидеть мир, сменить обстановку, что положительно влияет на творческий потенциал. При этом ты продолжаешь работать в компании и создаешь новый ценностный вклад для всех.

Почему game change? Потому что, когда ты становишься влиятельным, ты меняешь правила игры. Например, просто поменяв местами кнопку, ты меняешь всю систему. С технологиями то же самое: внедрил свою систему, а потом развиваешь ее, и все, кто с ней работает, начинают действовать по-другому. Это волшебство IT — сначала делаешь то, что нужно, а потом, имея видение, меняешь систему, и все вокруг меняется. Отношение людей меняется, они начинают чувствовать себя свободнее.

Например, мы внедряем смарт-гейты на границе, которые автоматически считывают лицо и паспорт, исключая общение с пограничниками и снижая стресс. Это меняет атмосферу, и даже иностранцы чувствуют себя спокойнее. Во время пандемии пограничники сильно страдали, так как через них проходило много людей, и они могли заразиться. Смарт-гейты также решают эту проблему, исключая контакт и снижая риск. Кроме того, они помогают быстрее выявлять нарушителей.

IT позволяет менять правила игры, и наша команда готова брать на себя ответственность за решение как государственных, так и бизнес-задач. У нас есть смелость и зрелость для этого.