Как строить бизнес в Юго-Восточной Азии: опыт ApartX, LOOQ и Clockster

Канат Кельдибеков, CEO ApartX, LinkedIn

Рынок Юго-Восточной Азии — это совершенно другой рынок. Просто приехать с командой и захватить его не получится. Во-первых, потому что, в отличие от казахстанского рынка, здесь не работает модель SaaS — люди не любят платить за подписки. Даже бизнес неохотно платит ежемесячную подписочную оплату, поэтому такая модель здесь практически не работает. Это касается всей Юго-Восточной Азии. Здесь работает либо лицензия, либо транзакционная модель. Если у вас SaaS-продукт, то бизнес-модель, скорее всего, придется адаптировать или полностью переделывать.

Во-вторых, нужно понимать, что регион разный: есть Китай, а есть Индонезия, Малайзия, Таиланд, Вьетнам и другие теплые страны. Люди здесь отличаются по менталитету — они более расслабленные, не такие целеустремленные. С этим можно столкнуться при найме сотрудников: есть сложности с мотивацией, построением процессов внутри компании и так далее.

Если брать отдельно Китай, то там ситуация обратная: люди трудоспособные, быстро берутся за дело, ответственно работают. Но есть другой риск — технологии и продукты могут скопировать. Это вполне реальная история.

Самый оптимальный вариант — найти локального партнера. И это касается не только Восточной Азии, а вообще любых рынков. Важно найти партнера, с которым у вас общий клиент, но при этом вы не конкурируете напрямую. Вы должны дополнять решения друг друга: либо вы усиливаете его продукт, либо у него уже есть большая клиентская база, которой может быть полезно ваше решение. Такая коллаборация — рабочая схема, где вы помогаете друг другу расти, развиваться и зарабатывать больше.

Бексултан Буйтеков, сооснователь LOOQ, LinkedIn

LOOQ сейчас выходит на рынок Японии с мобильной digital-outdoor advertising платформой: LED-экраны на delivery-скутерах + AI/software layer для управления рекламой. За последние полгода мы прошли через много переосмыслений того, как на самом деле работает азиатский рынок.

Наверное, главный инсайт для нас — Япония и Азия в целом плохо реагируют на подход «сначала технология, потом рынок». Во многих странах СНГ или США стартап может зайти через скорость, хайп или агрессивные продажи. В Японии это почти не работает.

Здесь сначала проверяют не продукт, а саму способность компании быть частью локальной экосистемы. Кто вас познакомил. Кто за вас может поручиться. Насколько вы понимаете местный контекст. Насколько уважаете процессы. Насколько готовы играть в долгую.

Мы сильно недооценили это в начале. Казалось, что инновационности продукта будет достаточно, чтобы быстро получить внимание рынка. Но в Японии доверие — это отдельная инфраструктура, которую невозможно ускорить только технологиями.

Еще один важный момент — регуляторика и корпоративная культура в Азии часто оказываются не «барьером», а частью go-to-market стратегии. Мы поняли это, когда начали общаться не только со стартап-экосистемой, но и с крупными японскими корпорациями, агентствами и городскими структурами. Для них важно не просто «что вы строите», а насколько предсказуемо и безопасно вы будете существовать внутри системы.

Также мы переоценили универсальность продукта. В начале казалось, что можно быстро масштабироваться сразу в несколько стран Азии. На практике каждая страна требует почти отдельной локализации: другой стиль коммуникации, другой цикл переговоров, другая логика принятия решений и разное понимание того, как должна выглядеть инновация.

Если бы начинали заново, мы бы намного раньше:
— заходили через локальных advisors и партнеров
— строили отношения до попытки масштабных продаж
— запускали небольшие пилоты и собирали локальное доверие вместо попытки сразу выглядеть «большой международной компанией»

Главный вывод для нас: азиатский рынок может казаться медленным снаружи, но если тебе удается встроиться в локальную систему доверия, дальше открываются возможности, которые очень сложно повторить конкурентам извне.

Ержан Рыскали, основатель компании Clockster, LinkedIn

Когда мы начали смотреть в сторону Юго-Восточной Азии, первое ощущение было таким: рынок огромный, людей много, бизнесов много — значит, должно быть легче. Но на практике быстро понимаешь, что ЮВА — это не один рынок. Это множество разных стран, где все работает по-разному.

Первая ошибка — думать, что можно зайти в регион с одной стратегией. Индонезия, Филиппины, Малайзия, Сингапур — это совершенно разные истории. Разная культура, разный подход к бизнесу, разные привычки и скорость принятия решений. То, что работает в одной стране, может совершенно не сработать в другой.

Вторая ошибка — думать, что если ты физически находишься на рынке, этого уже достаточно. Я переехал туда с семьей почти на два года, и это сильно помогло понять регион. Но даже этого мало. В таких странах очень важно иметь местного партнера, локальных инвесторов или людей, которые могут тебя поддержать, открыть нужные двери и добавить доверия к тебе как к новому игроку.

Потому что ты можешь жить в стране, встречаться с клиентами, понимать рынок, но все равно оставаться человеком со стороны. А когда рядом есть местные партнеры, которые знают правила игры, рынок начинает воспринимать тебя по-другому. Это не про формальную «локализацию», а про реальную опору на месте.

Третья ошибка — недооценивать, кто реально принимает решения. В Юго-Восточной Азии мы заметили, что ЛПРы часто старше, чем в Центральной Азии. В среднем это люди 45+, иногда даже старше. Это примерно на 10-15 лет больше, чем мы привыкли видеть у нас.

И это сильно влияет на скорость восприятия инноваций. То, что нам кажется очевидным, удобным и современным, для них может выглядеть как риск, лишняя сложность или непонятное изменение привычного процесса. Поэтому там нельзя просто прийти и сказать: «Вот новая технология, она лучше». Нужно намного больше объяснять, показывать, доказывать и снижать ощущение риска.

Четвертая ошибка — слишком рано начинать нанимать большой штат продаж. Мы почти сразу начали строить sales-команду, хотя полноценного product-market fit на новом рынке еще не было. В итоге ты вроде бы усиливаешься, но на самом деле просто быстрее сжигаешь деньги.

Пока нет понятного PMF, нельзя масштабировать хаос. Сначала нужно вручную понять, кто твой клиент, почему он покупает или не покупает, какой сегмент быстрее созревает, какие возражения повторяются. И только потом нанимать больше людей и превращать это в систему.

Пятая ошибка — недооценивать, сколько кэша нужно для выхода в большую новую страну. Если ты идешь на крупный рынок, где уже много конкурентов, нужно либо заходить с хорошим запасом денег, либо иметь сильный кэш-позитивный бизнес в другой стране, который будет подпитывать экспансию.

Мы попали в самый пик финансовой зимы, когда нормально зарейзить деньги было сложно. А новый рынок требует времени: на доверие, локальные кейсы, команду, поддержку и адаптацию продукта. Без нормального кэша ты начинаешь принимать решения не исходя из стратегии, а исходя из выживания. И это сильно мешает.

Еще одна ошибка — недооценивать локализацию. Это не только перевод интерфейса на другой язык. Нужно понимать местные процессы, привычки, документы, налоги, зарплаты, поддержку и даже то, как люди общаются в бизнесе. В каждой стране свои нюансы, и без этого продукт выглядит чужим.

Главный вывод для меня такой: Юго-Восточная Азия — интересный регион, но туда нельзя заходить с логикой «сейчас быстро скопируем то, что работает дома». Даже если ты сам переехал туда, все равно нужно много слушать, адаптироваться, выстраивать локальную поддержку вокруг себя и очень аккуратно относиться к деньгам.

Лучше сначала найти небольшой, но понятный PMF. А уже потом строить большую команду, масштабироваться и играть вдолгую.