Как стартапы теряют миллионы: факапы фаундеров TrustMe, Delever и Smartestprep

Самый запоминающийся факап был связан с привлечением инвестиций от Тима Дрейпера.

В ноябре мы попали в топ-10 стартапов в Кремниевой долине, и на одном из ужинов он сказал, что хочет инвестировать в нас. Тогда мы были уверены, что инвестиции уже практически у нас в кармане.

Но оказалось, что у него все было заранее спланировано на полгода вперед. Дальше у нас пошла переписка и следующую встречу он назначил только на сентябрь. При этом наш продукт тогда работал в основном на Казахстан и слабо был адаптирован под США, а мы как раз начали срочно дорабатывать все под американский рынок.

За две недели до встречи он переносит ее на более раннюю дату, и команда просто не успевает полностью стабилизировать продукт для США. Но в итоге к 11 сентября мы все же подготовились и провели звонок.

Я показывал продукт, метрики, объяснял, как работает платформа. Ему все понравилось, он сказал, что хочет инвестировать. Я предложил подписать договор через нашу платформу, чтобы сразу показать, как она работает.

Он согласился. Я отправил ссылку на подписание, но она не открылась. Команда начала срочно все чинить, параллельно я его отвлекал, чтобы не терять контакт.

Со второй попытки ссылка открылась, но интерфейс был на кириллице, и он просто не понял, куда нажимать. Начались попытки объяснить, мы переключали язык, пересылали ссылки вручную, все это заняло около получаса.

В итоге у него уже сильно упало настроение, потому что он потратил много времени, а у него каждый час расписан. Он уже был готов инвестировать, но в какой-то момент сказал: «Все понятно». И передал команде, что не будет заходить в сделку.

Так мы потеряли потенциальную инвестицию около $1 миллиона — просто из-за того, что не смогли вовремя и нормально настроить процесс подписания.

После этого я еще долго ездил и встречался с инвесторами по всему миру, но эта история для меня осталась одной из самых показательных.

Фахриддин Юсупов, CEO и founder в Delever.uz

У нас был факап, который напрямую в моменте не повлиял на деньги, но в долгосрочной перспективе сильно повлиял на рост и финансовые результаты компании.

В самом начале мы, думая, что у нас сильный продукт и классное приложение, недостаточно разобрались в инфраструктуре клиента. Мы пришли к клиенту и начали рассказывать, какие мы крутые. Клиент в целом был готов рассматривать нас, но сразу задал вопрос: «Сколько это стоит?». 

Я озвучил цену, и в ответ услышал: «Почему так дорого?». А мы, будучи уверенными в себе, сказали, что это отличная цена, вместо того чтобы учитывать, что это крупный клиент и с ним можно было выстраивать долгосрочное партнерство. У нас инфраструктурное решение, и клиенты обычно работают с нами по три-четыре года, но тогда мы это не учли.

В итоге на следующих этапах этот клиент просто перестал с нами разговаривать и отказывался от встреч. Чтобы вернуться к диалогу, нам понадобилось около четырех лет и много работы: мы заново заходили через другие крупные бренды, показывали кейсы, доказывали ценность продукта.

И только после этого удалось снова выйти с ними на переговоры. При этом и со стороны клиента отношение уже было другим, более осторожным. Если бы мы тогда лучше разобрались в клиенте и правильно выстроили стратегию, мы бы намного быстрее и проще стали их партнером.

Этот кейс показал, что отсутствие понимания крупных брендов и их логики сильно влияет не только на выручку, но и на темп роста компании. Потому что когда у тебя есть крупные клиенты в портфеле, другие компании быстрее доверяют и быстрее понимают ценность продукта.

Лаура Вайгорова, СЕО Smartestprep

Если говорить о больших минусах, то, пример прошлого года. В 2025 году у нас был большой кассовый разрыв — примерно на 60 миллионов тенге. Мы не могли понять, почему он образовался. Мы сильно доверяли и много надежд и обязанностей возложили на нашего директора — операционного и академического, который должен был четко отработать с финансистом себестоимость продуктов.

Как оказалось, на проверку финансисту многие вещи не передали и запустили процессы без этого. В итоге мы упустили чистую прибыль — почти 4%. Не хватало средств, чтобы покрывать базовые косты на команду и так далее. Мы заметили это только спустя три месяца, потому что у компании были сбережения и фонды. Когда это выяснилось, было больно: мы оказались в сильных минусах и закрывали этот разрыв.

Также были моменты, когда в 2023 году от нас ушел кофаундер и не подписал соглашение о неконкуренции. Всем фаундерам советую это сделать, потому что он сразу же создал конкурирующую компанию и забрал часть команды. Как позже выяснилось, он готовил это заранее. Соответственно, мы сильно потеряли в деньгах, потому что пришлось выкупать долю, а долю мы дали уже в существующей компании — просто так, без вестинг периода и так далее. В итоге — минус $50 000-60 000.

Это тоже важный урок: фаундеры должны заключать четкие партнерские договоры, чтобы все условия были прописаны. Нельзя просто так отдавать долю в компании, даже если она на ранней стадии. Если вы фаундер, обязательно давайте долю через вестинг, чтобы человек сначала себя показал и только потом постепенно ее получал.

И третий пример, на котором мы тоже не раз теряли деньги — это привлечение звездных специалистов. Мы брали маркетолога из Kaspi, потом из Яндекса — с высокой фиксированной зарплатой, в несколько миллионов тенге. Мы тогда были еще зелеными и надеялись на их экспертизу. Но в итоге оказалось, что человек не умеет показывать результат и не показал его.

Мы просто потеряли много времени, денег и нервов. В итоге впустую ушло 7-10 миллионов тенге в зависимости от кейса: большая фиксированная зарплата съедала бюджет, а результата почти не было.