Как СЕО IT-компаний из Центральной Азии выбирают сотрудников и формируют команду

Лаура Ералиева, город — Алматы, основатель и CEO Yaya, @llaucam

Подбор команды зависит от позиции и должности. Если рассматривается человек на уровне C-level, компромиссы недопустимы. В первую очередь оцениваются ценности кандидата, его профессиональный background и кейсы. Важен практический опыт, применимый в похожей сфере. Обязательное требование — опыт работы в IT-сферах, так как нет времени на обучение или переобучение, все задачи требуют быстрого выполнения.

На позиции руководителей и тимлидов рассматриваются кандидаты уровня middle+ и senior. Людей без опыта не принимают. Для позиций junior подходят те, кто готов учиться и расти вместе с командой. В таких случаях проводится обучение, испытательный срок и дается время для адаптации. Если человек справляется, он становится частью команды. Подход основан на принципе: «учить, лечить, мочить» — сначала обучение, затем корректировка, а при отсутствии результата — прощание. Такой подход исключает токсичность и обеспечивает подбор сотрудников уровня А или В.

Дополнительно собирается обратная связь от руководителей с прошлых мест работы, чтобы убедиться в наличии положительных рекомендаций. Оцениваются собеседование, обучение, базовые ценности кандидата и его практические кейсы.

Данияр Джуманазаров, город — Бишкек, CEO Geeks Academy, @danjumanazar

1. Бывших гиков не бывает. С каждым нашим сотрудником и клиентом мы выстраиваем долгосрочные отношения и придерживаемся золотого правила: Клиенты/Сотрудники = Гики на всю жизнь. Мы всегда готовы помочь гикам, по мере наших возможностей.

2. Win-win. В разговоре мы внимательны к потребностям друг друга, гибки и умеем выходить из привычных рамок в поиске решений, которые комфортны всем сторонам.

3. Проявляй инициативу. Как говорил Стив Джобс: «Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем рассказать им, что делать, мы нанимаем умных людей, чтобы они могли рассказать нам, что делать». Мы искренне разделяем этот подход и стараемся его применять каждый день.

4. Мы работаем на результат. Ориентированность на результат — это умение мыслить измеримо и формулировать четкие цели, планировать свое время, инициировать необходимые действия и нести ответственность за достижение своих целей. В команде мы не контролируем каждое движение сотрудника, а оцениваем полученный результат.

5. Открытость. Мы верим в то, что успех команды зависит от умения слушать и слышать друг друга, от открытости каждого к новым идеям и точкам зрения. Как с клиентами, так и с сокомандниками мы остаемся открытыми к новым идеям, изучаем потребности другого. Мы умеем в профессиональном русле вести открытый диалог, не утаивая и не накапливая недовольство, проясняя ситуацию приятными словами.

6. Транслируй позитив. То, о чем ты думаешь и говоришь, это и привлекаешь в свою жизнь! Умей перестроиться, убери жалости и жалобы, передавай другим позитивный настрой! Чем говорить о проблеме и становиться ее частью, будь частью решения и предлагай изменения!

7. Сплоченность и взаимопомощь. За каждым успехом стоит командная работа и взаимопонимание. Мы знаем, что один в поле не воин, только вместе мы можем достичь целей. Мы ставим интересы команды выше своих и верим, что в рамках достижения целей компании, мы достигнем и своих личных. Чем большему числу людей поможешь лично ты, тем большее число людей отзовутся на твою просьбу о помощи.

8. Мы создаем экосистему. Мы не оставляем учеников просто со знаниями, мы создаем хорошие условия, чтобы студенты смогли стать востребованными профессионалами. В эти условия объединены менторская поддержка, коворкинг зона, возможность прохождения стажировки и доступность других ресурсов.

9. Настойчивость в достижении цели. Мы придерживаемся правила «go smart or go hard», которое означает, что профессию айтишника можно осилить либо мозгами, либо задротством. Единственный вопрос в становлении профессионалом — насколько ты настойчив.

10. Ценим труд. За каждым результатом стоит его исполнитель со своим жизненным опытом.

Бахыт Кудайбергенов, город — Алматы, Founder & CEO «Недвижка.kz» | «АвтоВсё», @bakhyt_k

1. Единое видение. Важно, чтобы каждый член команды разделял наше видение и понимал конечную цель проекта.

2. Сильные стороны и синергия. Я верю, что в сильной команде важен баланс разных компетенций. Каждый приносит уникальную ценность, и задача лидера собрать команду, где индивидуальные таланты будут взаимодополнять друг друга.

3. Проактивность. Кандидат должен проявлять активную позицию. Большинство классных идей и решений рождаются в атмосфере проактивности и инициативности. Это качество важно как на стадии подбора, так и в ежедневной работе.

4. Ответственность. Это качество сложно выявить на этапе интервью, но за испытательный срок становится ясно, насколько человек готов брать на себя ответственность за свои действия и результаты. Для нас это один из ключевых факторов.

5. Знания и профессионализм. Мы ожидаем, что кандидат обладает необходимыми знаниями для своей роли, но при этом ценим готовность учиться и развиваться. Важно не только текущее мастерство, но и потенциал к его росту.

6. Культура открытости и доверия. Я создаю условия, где каждый может свободно делиться идеями, задавать вопросы и получать обратную связь. Прозрачность и уважение — фундамент нашей команды.

Озодамо Фаромуз, город — Душанбе, CEO ilmhona, @faromozodamo

Первоначально важно правильно составить обязанности и описание вакансии, чтобы уже на этом этапе отсеивать неподходящих кандидатов. Чем подробнее описание, тем легче привлечь подходящих людей. Далее, на первом этапе происходит телефонное интервью: я знакомлюсь с кандидатом, задаю несколько вопросов и предлагаю выбрать удобное время для собеседования. Это помогает оценить, насколько кандидат организован и пунктуален.

На собеседовании вопросы делятся на технические и культурные. Технические вопросы связаны с задачами на этой позиции. Поскольку организация молодая, мы не требуем высококлассных специалистов для всех позиций, но важно понимать, какой опыт у кандидата, с чем он сталкивался и чему готов учиться.

Я также оцениваю, насколько кандидат осведомлен о компании. Если человек не ознакомился с нашей деятельностью, это уже минус. Тот, кто подготовился и даже предложил идеи, будет восприниматься как инициативный и проактивный — это ценится в нашей команде.

Затем я спрашиваю о видении и миссии, а также о том, что важно для кандидата в работе. Если наше видение совпадает, чаще всего мы приглашаем такого человека в команду. Для нас важны характер, амбиции и стремление к развитию. Знания можно приобрести, а вот подход к работе и совместимость с командой — это критически важно.

Для некоторых позиций мы проводим тестовые задания, для других — даем возможность пройти стажировку. В течение стажировки отслеживается прогресс кандидата, и если результаты хорошие, мы предлагаем ему постоянную работу.

В целом, мы придерживаемся подхода, разделяя вопросы на технические и культурные, оцениваем soft skills и внутреннюю мотивацию кандидата, а также проверяем совпадение ценностей. Мы никогда не нанимаем человека только для того, чтобы заполнить вакансию — мы ищем того, кто идеально подходит нашей команде.

Яна Шойбекова, город — Алматы, CEO Citix, @yana_shoi

Мне не нужны люди на высоких позициях, которым нужно говорить, что делать. Я хочу, чтобы они сами предлагали решения, помогали достигать лучших результатов, были умнее и креативнее меня, в разы. К сожалению, все чаще встречаются так называемые «цыгане», которые красиво рассказывают, как все надо сделать, что могут, как будут решать задачи. Звучит логично и рационально, но на деле получается обратное — они просто ничего не умеют или их производительность на нуле. Самое страшное — это трата времени, энергии и денег. Сотрудники уровня C2 и выше проходят тестовую среду, но это не всегда гарантирует результат.

В целом, мне нравится работать с junior-специалистами — они молодые, смелые, у них много нераскрытого потенциала, и они часто приятно удивляют. Бывают случаи, когда они делают намного больше и лучше тех, кто позиционирует себя как опытный специалист. Поэтому я всегда обращаю внимание на талант. Мне важно, как человек выглядит, как он одет, насколько опрятен, какой у него взгляд и какая энергия исходит от него. И только потом я слушаю, что и как он говорит, как размышляет. Я всегда чувствую, насколько он «свой» и какую пользу он может привнести в проект, даже если он отличается от наших привычных подходов.

На данный момент, как и любая растущая компания, мы переживаем трансформационный кризис. Это естественные издержки роста, и мы с этим справляемся. Однако вначале было трудно, когда в нашу команду приходили люди, которые без чувств ломали и портили то, что мы так бережно строили, или относились к делу с полным равнодушием. Такое поведение для нас неприемлемо.