Как развивать Middle специалистов: три основные проблемы

Даша Измоденова, Team Lead бизнес-аналитиков red_mad_robot Central Asia

Проблема №1. Куда двигаться дальше

Мы в компании регулярно проводим ассессменты для каждого сотрудника. К ним нужно сформулировать свои цели развития по модели SMART. Но не все умеют самостоятельно и правильно ставить цели, а кому-то сложно даже представить, в какую сторону двигаться. Часто мешают чувство вины и страх, что если целей не достичь, это негативно повлияет на репутацию и зарплату.

Решение

Перед постановкой цели сотрудник должен оценить свои навыки, сильные и слабые стороны, мотивацию. Полезно пройти ревью навыков: для этого в red_mad_robot CA заполняем матрицу компетенций. На ее основе можно составить план развития на ближайшие месяцы.

Если сотруднику сложно определиться с ближайшими целями, можно провести мотивационную сессию. Попросить его выписать на стикерах в Miro или любом другом удобном инструменте все, что ему нравится и не нравится в работе и вне ее. На встрече обсудите стикеры — так вы лучше узнаете друг друга и сможете вместе решить, куда двигаться дальше.

Также можно предложить сотруднику разные задачи, в зависимости от его интересов: написать статью, выступить на вебинаре или самому стать ментором. Он может чувствовать сопротивление перед новыми задачами — это нормально. Здесь нужно хорошо поработать с мотивацией: одних зацепит перспектива повышения зарплаты, других — возможность развития.

Цели могут меняться, в этом нет ничего страшного. Нормально чего-то захотеть, попробовать и передумать. Если не попробуешь, никогда не узнаешь. Так что получение опыта само по себе — уже значительное достижение.

Проблема №2. Как работать при неидеальных процессах

Джун обучается, впитывает информацию и усваивает образ идеальных процессов. Но став Middle-специалистом, он сталкивается с реальностью, в которой редко что-то приближено к идеалу. Конфликт между ожиданиями и реальностью может разочаровывать. А если человек перфекционист, то это чувство становится только сильнее.

В итоге сотрудник тратит много сил на сопротивление, его производительность и мотивация падают. Он может даже покинуть команду, но на следующем проекте все повторится.

Решение

Шаг 1. Снимите острую фазу

Сначала выслушайте человека. Обсудите ситуацию, зафиксируйте договоренности, предложите поделиться фидбэком и поговорить о проблемах с командой на ретро. Главное здесь — свести до минимума эмоции и перейти в конструктивное русло.

Шаг 2. Обсудите плюсы и минусы полученного опыта

Не стоит оставлять ситуацию позади и просто работать дальше, когда исчезнут негативные эмоции. Важно донести до сотрудника, что в любом проекте бывают сложности и идеальных условий не существует. Обсудите с коллегой, что гибкость и способность адаптироваться ценны. А еще покажите похожие ситуации из своей карьеры и подсветите, какой опыт вы получили благодаря им.

Шаг 3. Перейдите к решениям

Проговорите, что за результат отвечает вся команда и в общих интересах сделать так, чтобы все стало хорошо. Превратите проблему в задачу, декомпозируйте ее и предложите сотруднику сделать первый шаг для ее решения. Такой подход поможет принять личную ответственность за происходящее и перейти от позиции жертвы к позиции взрослого человека.

После преодоления этого кризиса сотруднику станет легче брать новые задачи, общаться с людьми и в целом справляться с трудностями.

Проблема №3. Как брать на себя больше ответственности

Ответственность можно брать в разных случаях. Например, из-за обстоятельств, когда Middle-специалисту нужно срочно подхватить управление проектом. А иногда больше ответственности хочет сам сотрудник. При этом часто у него бывают ложные представления о роли и задачах лид-специалиста.

Решение

Во всех случаях важно передавать ответственность постепенно. Примерный алгоритм такой:

Шаг 1. Убедитесь, что сотрудник готов стать лид-специалистом

Если он ловко управляется со своими задачами, выглядит спокойно и не нагруженно, берет небольшие дополнительные задачи и выполняет их в срок, значит, он научился быть хорошим менеджером для самого себя. Можно постепенно подключать других людей. Фидбэк от команды и людей из смежных практик, а также разговор один на один помогут понять, все ли хорошо у сотрудника с базовыми hard-навыками.

Шаг 2. Объясните сотруднику, в чем заключается роль лид-специалиста

Важно подсветить, что лид не просто раздает всем задачи. Он управляет процессами, рисками, командой и качеством работы, становится точкой входа для решения проблем по своей практике.

Например, лид-специалист не может брать большие задачи, которые требуют глубокой проработки. Их лучше делегировать рядовому сотруднику. Постановка задач и контроль исполнения — еще один навык, которому придется обучиться на практике. Больше о роли лида и его зонах ответственности можно почитать здесь.

Шаг 3. Опишите новую роль и составьте план обучения

Помогайте осваивать новые навыки постепенно: сначала подключите одного человека и соберите обратную связь. Если все хорошо, двигайтесь дальше. Постарайтесь избегать микроменеджмента и позвольте сотруднику совершать ошибки, ведь хороший лид сам принимает решения и несет за них ответственность.

Что в итоге

Если разобраться с этими факторами, то Middle-специалист сможет легко двигаться в сторону Senior-сотрудника, которому уже не нужно объяснять, что и как делать.