Как фаундеры теряют деньги: самые дорогие ошибки Enji, Deepen и MoonAI

Аброр Холов, Regional Manager Enji, LinkedIn

Самый дорогой факап случился в начале 2026 года, когда мы начали экспансию по Центральной Азии. Крупный клиент запросил пилот Enji с кастомной интеграцией инструмента, которого у нас в списке не было. За лицензию платить был готов, за разработку интеграции нет: аргументировали так: «Вы же делаете это для всех своих клиентов».   

Мы были готовы на все, лишь бы завести крупное имя в регионе. Риск даже не обсуждали. Я тогда не понял главного: если клиент просит подогнать продукт под себя еще до старта, его процессы нестандартные, и пилот будет измерять не наш продукт, а их уникальность.

Так и вышло. Интеграцию мы сделали, но внутренние процессы клиента оказались настолько своеобразными, что продукт пришлось гнуть дальше и дальше. За три месяца мы сожгли около $15 000 человеческих ресурсов. Пилот завершился отказом: клиента не устроил результат того, что эти процессы стали видны, но проблема оказалась в них, и клиент решил сначала выстроить процессы и потом вернуться к ИИ-решениям. 

Урок, который изменил наши правила: бесплатная кастомная разработка в пилоте — это не инвестиция в клиента, это субсидирование его нерешительности. Теперь любая нестандартная интеграция в пилоте платная. Парадокс в том, что клиенты стали относиться к пилотам серьезнее: то, за что заплатил, внедряешь по-настоящему.

Фарход Фуркатов, СЕО Deepen, LinkedIn

Если бы сейчас можно было вернуться назад, я бы иначе подошел к первой инвестиционной сделке. Скорее всего, привлек бы меньше денег и отдал меньшую долю компании, а полученные средства постарался бы растянуть на более длительный период.

Тогда у меня практически не было опыта в привлечении инвестиций, да и венчурный рынок Узбекистана только начинал формироваться. В итоге мы договорились об оценке компании в $750 000 и привлекли $150 000 в обмен на 20% доли.

Сейчас я понимаю, что на том этапе нам вполне хватило бы $75 000 за 10% компании. После достижения большего трекшна можно было бы привлечь еще $75 000, но уже на более выгодных условиях и с меньшим размытием доли.

Получается, на старте я отдал инвестору большую долю, чем было необходимо. Однако в итоге все сложилось удачно: когда пришло время второго транша, мы пересмотрели условия и договорились сохранить долю инвестора на уровне 10%. Позже это позволило нам привлечь более крупные инвестиции уже от венчурного фонда.

Поэтому мой главный вывод — не нужно брать слишком много денег на ранней стадии. Лучше взять столько, сколько действительно нужно для развития бизнеса, и постараться сохранить большую долю компании.

Асхат Адхамов, CEO MoonAI, LinkedIn

Первый мой факап — я слишком рано начал масштабироваться, до того как мы точно определились с PMF. Мы много разных гипотез тестировали, и у нас появились направления, которые сейчас, вероятно, мы бы уже не делали. Но поскольку там осталась клиентская база, они платят и приносят прибыль, мы продолжаем эти направления вести.

Для стартапа это, наверное, минус. У нас появились какие-то отростки, которые каждый самостоятельно существует и работает. Стартапу уже два года, но активно растем мы только последние полгода. Первые полтора года ушли на масштабирование ненужных направлений, которые сегодня мы даже чуть-чуть не получили бы какую-либо пользу.

Сейчас я бы наоборот сделал немасштабируемые вещи, но хорошо, на какое-то маленькое, ограниченное количество аудитории. Как только я понял бы, что у них это настолько классно работает, что они готовы рекомендовать всем пользоваться и платить за это любые деньги, тогда уже шел бы в масштабирование.

Еще одна ошибка — мы изначально не разрабатывали с AI. Сейчас мы встречаем какие-то барьеры при внедрении AI в разработке. Наши разработчики — такие хардкодеры, которые любят сами все перепроверить, сами все зарелизить, написать, придумать архитектуру. На данный момент моя задача — правильно внедрять новые технологии и быть на острие тех, кто первыми все это тестирует и внедряет.