Инвесторы рассказали как оценивают готовность стартапа к выходу на глобальный рынок

При оценке потенциала стартапа к международной экспансии одно из первых, на что мы обращаем внимание — понимают ли фаундеры, что международная экспансия редко работает по принципу «запустили и все». Даже на внешне похожих рынках могут сильно отличаться поведение клиентов, циклы продаж, ценообразование, регулирование, конкуренция и подход к построению деловых отношений.

По нашему опыту, успешная экспансия обычно требует глубокого знания локального рынка. Компании часто выходят на новый рынок через местных специалистов, партнеров или агентства. Если рынок стратегически важен и достаточно велик, они могут нанять опытных местных специалистов из отрасли и выстроить операционную деятельность внутри компании.

Капитал также играет важную роль. Международная экспансия требует реального тестирования рынка, встреч с клиентами, поездок, найма сотрудников и иногда нескольких итераций, прежде чем будет найден правильный подход. Поэтому, когда стартап привлекает инвестиции именно на экспансию, мы хотим видеть, что фаундеры уже провели необходимую подготовку. В идеале они посетили целевой рынок, установили первые контакты с потенциальными клиентами или партнерами, изучили, как похожие компании выходили на этот рынок, и проверили часть своих гипотез на практике.

Для нас ключевой вопрос не просто в том, может ли продукт работать на международном рынке, а в том, понимают ли фаундеры, что на самом деле потребуется, чтобы сделать его успешным на конкретном рынке.

Далерхон Нодиров, СЕО IT Park Ventures, LinkedIn

Определение потенциала стартапа к глобальному масштабированию — это оценка того, насколько продукт может расти геометрически без фундаментальной перестройки бизнес-модели под каждую новую страну.

Понятность проблемы везде. Если продукт решает боль, которая есть у человека или бизнеса в любой точке мира — это супер. Если вы сделали приложение для доставки еды в условиях конкретного города — за рубежом вас сожрут местные гиганты.

Продажи без выезда на место. Продукт можно просто скачать, купить по карте и начать пользоваться? Отлично. Если для каждой продажи нужно лететь в другую страну, нанимать там кучу продавцов и ходить по кабинетам — масштабироваться будет дорого и больно.

Отсутствие завязки на законы. Программы для дизайнеров или программистов продаются по всему миру одинаково. А вот сервисы для юристов, бухгалтеров или медицины спотыкаются о законы конкретной страны. Переписывать код под правила каждого нового государства — накладно.

Команда, способная работать глобально. Мы оцениваем амбиции и компетенции основателей, их способность мыслить масштабно и гибкость реагирования на новые вызовы.

Абдулазиз Якубов, СЕО Yoshlar Ventures, LinkedIn

1. Глобальная проблема. Чем универсальнее проблема, тем проще масштабировать продукт.
2. Адаптируемость продукта. В идеале для выхода на новый рынок достаточно менять язык, интерфейс, цены и регуляторные настройки, сохраняя ядро продукта.
3. Юнит-экономика. Важно, сохраняются ли CAC, LTV, retention и маржинальность на новых рынках.
4. Глобальное мышление фаундера. Важны способность адаптироваться, учиться, продавать, нанимать и строить партнерства.
5. Конкурентное преимущество. Нужно понимать, почему именно этот стартап сможет выиграть на новом рынке.
6. Тайминг. Важно не только масштабирование продукта, но и актуальность рынка именно сейчас.
7. Международный спрос. Платящие пользователи или клиенты из других стран еще до официальной экспансии — сильный сигнал.
8. Глобальная готовность. Архитектура, данные, продукт и процессы должны позволять масштабироваться за пределы домашнего рынка.

Global potential = глобальная проблема × масштабируемый продукт × сильная команда × здоровая экономика × конкурентное преимущество.

Назерке Калидолда, венчурный инвестор в Sturgeon Capital, LinkedIn

Я смотрю не столько на амбиции фаундера «выйти за границу», сколько на то, переносимо ли вообще решение. То есть проблема, которую решает стартап, специфична именно для этой страны — обходит какое-то локальное регулирование, завязана на локальную логистику или привычки — или это боль, общая для развивающихся рынков в целом.

Стартапы из Центральной Азии часто неплохо масштабируются именно потому, что решают довольно универсальные для развивающихся рынков проблемы — фрагментированные платежи, недоверие к посредникам, слабую цифровизацию государственных услуг и так далее. А вот если продукт держится на связях фаундера с конкретными локальными игроками или на использовании особенностей местного регулирования, это скорее тревожный сигнал для экспансии, даже если внутри страны все хорошо по метрикам.

Второе — юнит-экономика вне тепличных условий. У нас в регионе часто метрики искусственно хорошие просто потому, что низкая конкуренция и дешевый трафик. Мне интересно, выдержит ли CAC/LTV на рынке с 5-10 похожими игроками и более дорогим привлечением. Это хороший индикатор того, выживет ли компания вообще, а не только в «домашних» условиях.

Третье, что мне кажется реально недооценено — это органический inbound-спрос из другой страны еще до всякой формальной экспансии. Если пользователи или клиенты из другого рынка уже сами просят доступ, это сильный сигнал.

Еще один важный момент — founder presence и визовый runway. Может ли фаундер физически находиться на целевом рынке достаточно долго, чтобы реально построить GTM, а не рулить экспансией удаленно из Алматы? Наличие визы — это не формальность, это буквально определяет скорость экспансии.

«Cheaper» сильные инженеры из ЦА — это конкурентное преимущество с точки зрения разработки продукта, но продажи и развитие корпоративного бизнеса на новом рынке требуют найма опытного локального специалиста. А найти такого человека дорого и зачастую непросто.

При этом на момент оценки у стартапа уже должен быть хотя бы один клиент на целевом рынке. Трекшн в Казахстане для выхода на зарубежные рынки, особенно, например, в США, практически не учитывается.