Что мешает казахстанским корпорациям стать инновационными

1. Корпоративные инновации

Инновации перестают быть экспериментами — компании все чаще включают их в стратегию. Однако большинство по-прежнему воспринимает инновации как способ повысить устойчивость, а не источник нового роста.

Что изменилось:
— компании отходят от единичных инициатив, выстраивая долгосрочную инновационную повестку
— инновации все чаще касаются не только технологий, но и трансформации бизнес-моделей и корпоративной культуры
— при этом около 45% компаний все еще связывают инновации исключительно с цифровизацией.

Инновации рассматриваются как инструмент конкурентоспособности и устойчивости.
В условиях роста издержек и усиления конкуренции инновации позволяют компаниям сохранять рыночные позиции, оптимизировать процессы и удерживать клиентов. Более 60% респондентов считают инновации приоритетом для сохранения лидерства.

Главный фокус — не прорыв, а укрепление текущих позиций.
Для большинства корпораций инновации служат средством адаптации и повышения эффективности, тогда как поиск новых ниш и радикальные изменения остаются менее приоритетными направлениями.

Диссонанс между восприятием рисков и источников роста.
Основные ограничения компании видят во внешней среде: регуляторные изменения, макроэкономическая нестабильность и рост издержек отмечают более 65% опрошенных. При этом около 80% компаний основной угрозой видят в цифровой трансформации и внедрении ИИ в ключевые бизнес-процессы.

2. Инновационная стратегия

Корпоративные стратегии становятся динамичными: вместо классических «пятилеток» компании пересматривают планы каждые два-три года.

Инновации закрепляются в стратегиях — но чаще как поддерживающий элемент, а не отдельное направление.

3. Управление процессами

— ответственность размыта. В половине компаний инновации распределены между HR, CEO и отдельными инициаторами, без единого центра
— методологии применяются частично. Agile, Scrum и Kanban используются примерно у 60% компаний, но часто — формально
— KPI по инновациям не устоялись. Лишь 40% компаний фиксируют конкретные метрики успеха.

Стартапы и корпоративное партнерство

Сотрудничество со стартапами становится нормой:
— 30% корпораций проводят регулярные пилоты
— 32% привлекают стартапы под конкретные задачи
— 18% развивают внутреннее предпринимательство.

Однако поглощение стартапов остается редкой практикой: лишь 10% компаний готовы включать его в стратегию. Большинство предпочитает осторожный подход — инвестировать только при совпадении интересов и подтвержденной эффективности, либо работать через венчурные фонды без интеграции. Более половины компаний считают, что развивать инновации внутри дешевле и надежнее.

4. Корпоративная культура и мотивация

Главный барьер — не технологии, а коммуникация.
— только 40% сотрудников понимают инновационную стратегию компании
— вовлеченность низкая: большинство воспринимает инновации как «дополнительную нагрузку»
— система мотивации фрагментарна: KPI, бонусы и карьерные стимулы не выстроены в единую систему.

Выводы

1. Корпорации переходят от разовых инициатив к системному управлению инновациями.
2. В Казахстане уже открываются два корпоративных венчурных фонда — это первый шаг к созданию полноценной инфраструктуры CVC в стране.
3. Большинство компаний готовы работать со стартапами, однако пока преимущественно в роли подрядчиков, а не через инвестиционные механизмы.
4. Парадокс: компании больше беспокоят макроэкономические риски, хотя при этом большинство уверено, что технологические изменения станут ключевыми в ближайшие пять лет.
5. Сегодня инновации остаются скорее защитной стратегией, направленной на удержание позиций, чем драйвером роста.
6. Позитивная тенденция: вс больше компаний начинают увеличивать бюджеты на инновации, формируя задел для будущего развития.
7. Будущее корпоративных инноваций в Казахстане зависит от того, насколько компании смогут превратить их из формальных инициатив в устойчивую систему, основанную на людях, культуре и партнерстве со стартапами.

Полное исследование доступно по ссылке.