3 стратегии международной экспансии: как стартапу выйти на новый рынок

Нада Шахин, основатель и управляющий директор GB Ventures, венчурного подразделения GB Corp — одной из крупнейших промышленных групп Египта, LinkedIn

Выход на международные рынки — один из самых важных переломных моментов в развит ии любого стартапа. Он может стать катализатором экспоненциального роста или решением, которое приведет компанию к краху. Как инвестор, вложившийся в первый FinTech-единорог Египта и наблюдавший за выходом компаний на рынки Африки, стран Персидского залива и Центральной Азии, я сформировала четкое представление о том, что отличает успешные экспансии от неудачных.

Первое, что я стараюсь понять — действительно ли команда основателей проделала необходимую работу по изучению нового рынка. Речь не о поверхностной презентации с показателями TAM, взятыми из какого-нибудь исследовательского отчета, а о глубоком понимании поведения клиентов, культурных особенностей, покупательной способности и конкурентной среды на уровне конкретного рынка. Продукт, который успешно работает в Каире или Эр-Рияде, не обязательно будет так же хорошо работать в Найроби, Ташкенте или Стамбуле. Механизмы формирования доверия у потребителей различаются. Платежные привычки тоже. Даже само понимание того, какие потребности остаются неудовлетворенными, может сильно отличаться от рынка к рынку. Основатели, которые пропускают этот этап, рискуют потратить значительную часть капитала на то, что можно было бы узнать всего за несколько недель локального исследования.

Второй критерий — нормативно-правовая среда и реальные требования к лицензированию. В некоторых странах для FinTech-компаний, логистических и сервисов мобильности уже созданы понятные правила работы. В других, особенно в финансовом секторе, могут потребоваться специальные отраслевые лицензии, согласования с центральным банком или определенная структура локального владения — и на прохождение всех этих процедур может уйти от 18 до 36 месяцев. Я обращаю особое внимание на то, насколько реалистично команда оценивает сроки, стоимость и операционную нагрузку, связанные с соблюдением требований законодательства. Регуляторная среда — это не просто пункт в чек-листе. Она напрямую влияет на юнит-экономику, стратегию найма и скорость выхода на выручку. Многие стартапы серьезно недооценивают этот фактор, и цена такой ошибки может быть очень высокой.

Третий и, пожалуй, самый сложный вопрос — сама стратегия выхода на рынок. Здесь не работают универсальные советы по экспансии. Единого сценария для всех не существует. Оптимальный способ выхода зависит от сочетания бизнес-модели, уровня зрелости целевого рынка и активов, которые можно приобрести или использовать в рамках партнерства.

Я вижу три основных пути.

Первый — приобрести локального игрока. Это самый быстрый способ одновременно получить знания о рынке, существующую клиентскую базу и необходимые регуляторные разрешения.

Второй — заключить стратегическое партнерство с местным оператором. Такой вариант требует меньше капитала, но при этом дает меньше контроля над бизнесом.

Третий — развивать бизнес с нуля, переведя руководителей на новый рынок и сформировав локальную команду. Это вариант с максимальным уровнем контроля, но одновременно самый дорогой и требующий больше всего времени. Он имеет смысл только в том случае, если на рынке нет подходящего актива для приобретения.

Каждой компании и каждому рынку нужен свой сценарий. Самые успешные примеры экспансии, которые я наблюдала, были реализованы командами, которые сначала потратили время на изучение рынка, а после выхода на него обладали достаточной уверенностью, чтобы полностью сосредоточиться на его развитии»

Хороший пример успешной экспансии через приобретение — MNT-Halan, первый FinTech-единорог Египта и компания из нашего портфеля GB Ventures. В 2024 году вместо того, чтобы получать турецкую лицензию на кредитование и строить бизнес с нуля, MNT-Halan приобрела у Actera Group и ЕБРР компанию Tam Finans — ведущую небанковскую финансовую организацию Турции.

Благодаря одной сделке компания получила кредитный портфель объемом более $300 миллионов, модели кредитного скоринга, адаптированные под турецких заемщиков, существующую сеть дистрибуции, охватывающую малый и средний бизнес по всей стране, и, что особенно важно, необходимую лицензию и локальную управленческую команду. Сегодня на Турцию приходится около 40% выручки MNT-Halan.

Именно так выглядит хорошо реализованная экспансия через приобретение: вы покупаете не просто лицензию — вы покупаете десятилетие знаний о рынке, которые пришли вместе с компанией.

В конечном счете как инвестор я оцениваю не только наличие рыночной возможности, но и то, способна ли именно эта команда ею воспользоваться. Для меня ключевые положительные сигналы достаточно просты: основатель лично провел время на целевом рынке, экспансия обусловлена реальным спросом со стороны рынка, а не внутренним давлением на команду с целью расти, а регуляторный путь, план найма и потребность в капитале детально просчитаны еще до того, как будет вложен первый доллар.

Экспансия — это не просто стратегия роста, а стратегия многократного масштабирования. Если бизнес-модель не работает на домашнем рынке, на новом рынке проблемы проявятся еще быстрее. Но если фундамент бизнеса прочный, а команда понимает и уважает особенности нового рынка, экспансия может многократно усилить все сильные стороны компании.