«Ваша задача — не доказать, что вы правы, а создать продукт, который нужен рынку», — Ельдар Абдразаков о реальных метриках успеха

На Central Eurasia Venture Forum Ельдар Абдразаков поделился взглядом большого бизнеса на взаимодействие со стартапами — о масштабах, стратегических способностях и приоритетах CEO, которые стоит учитывать, чтобы найти путь к win-win. 

Ельдар Абдразаков, основатель Centras Group

Как стартапу стать единорогом

Стартапы живут в ожидании «большого взрыва» — резкого роста, интереса к идее и появления рынка. Это мышление определяет новое поколение основателей, которое можно назвать поколением «биг-бегов».

Однако крупный бизнес ждет от стартапов не только амбиций, но и компетентности. Стартапы в развивающихся экономиках обычно фокусируются на четырех ключевых категориях, а не только на индустриях, хотя реальные потребительские боли глубже и шире. Крупные компании стараются решать эти боли системно и масштабно.

Поэтому важно понимать психологию стартапов и их подходы. Согласно исследованию Kauffman Fellows, лишь 1 из 140 венчурно-профинансированных компаний становится единорогом, и только 1 из 800 — успешно выходит с рынка и превышает начальную оценку.

Почему большой бизнес часто не идет навстречу стартапа

Стартапы мыслят категориями proof of concept, product-market fit, создания рынка. У большого бизнеса совсем другая логика: он уже прошел этапы продукта и бизнеса и сосредоточен на масштабировании, юнит-экономике, охвате сегментов и создании системной ценности.

Большой бизнес — это про исполнение, не просто идеи. Он думает о полях, на которых играет, о микросегментах, кластеризации, взаимосвязях продуктов и триггерах для новых категорий.

В Казахстане предприниматели — в основном первое поколение фаундеров. Они еще недавно были стартаперами, но уже научились выстраивать ниши, достигать результатов через команды и строить системы. Главное правило: I do not play the words — I play the systems.

Если хотите работать с большим бизнесом, важно понимать его ДНК: продукт, ценность, опыт, вектор движения. Нужно разбираться в его стратегическом планировании — как цели превращаются в операционные действия и финансы.

Большой бизнес мыслит фреймворками. Если вы понимаете, какой фреймворк движет компанией — вы говорите на одном языке. Если нет — вы не будете поняты. Поэтому, чтобы находить win-win, нужно понимать, на каком языке говорит организация и чего она на самом деле хочет.

Как CEO крупных компаний принимают решения

Ни один CEO не живет мечтами — он заложник обстоятельств и фокусируется только на главных приоритетах. Если вы не попали в его топ-5 задач, скорее всего, он просто не сможет уделить вашему предложению внимание — у него не хватит ни времени, ни энергии. Приоритеты любого CEO — это прибыль, масштаб, рост продаж, развитие бизнеса и трансформация внутренних систем. Он думает не о запуске одного продукта, а о стратегических возможностях win-win: что может дать стартап, какие новые рынки открыть, какие направления усилить.

Большинство CEO скептически относятся к пилотам и экспериментам. Но они готовы инвестировать в инсайты — понимание, что дает новая инициатива. Даже провал может быть полезен, если он приносит ценные выводы.

Важно не избегать ошибок, а извлекать уроки и понимать, как устроен бизнес изнутри: как принимаются решения, какие трансформации идут, что приоритизирует менеджмент.

Стартапы часто ориентированы на быстрый результат — это вызывает разрыв. Большой бизнес думает о масштабировании: продуктов, клиентов, рынков. Он играет в долгую, ищет масштабируемые решения, а не локальные успехи.

Стартап работает с энтузиастами. А крупный бизнес — с «медленным большинством», он планирует, как масштабировать продажи и создавать новые сегменты. Важно понимать, в какой тип инновации вы попадаете: улучшения, эксперименты, прорыв или strategic wins. Если ваш проект — стратегическая победа, сотрудничество пойдет быстрее. Но при этом бизнес ждет от вас правила игры — четкий путь к результату.

Большой бизнес — это не только стратегия и аналитика, это — организационное совершенство.
Даже если в компании работают гениальные люди, без четких процессов и культуры обучения результат будет слабым. Главная задача CEO — создать систему, где организация учится и развивается.

Чтобы взаимодействовать с таким бизнесом, нужно понять его логику:

1. Куда он движется
2. Что вы можете дать ему, а он — вам
3. Какие проблемы он классифицирует и решает
4. Почему не каждое гениальное решение — разумное в масштабах корпорации

Не идите напрямую — поймите систему.

Крупные компании раскладывают деятельность на процессы, вовлекают специалистов, которые добавляют ценность на каждом этапе, думают о масштабировании: новых сегментах, апселе, кросселе, новых категориях продуктов. А также строят решения на основе триггеров рынка.

Что важно понять про большой бизнес

Большой бизнес — это про ценность, а не оригинальность.

Мы постоянно запускаем новые продукты. Каждый из них должен приносить результат. Например, если мы выводим новый сэндвич, то ожидаем $1 миллиона выручки в месяц уже через год. Все, что обсуждается, — всегда про реальные деньги и конкретные метрики.

Не старайтесь быть оригинальными — будьте ценными. Найдите точку пересечения вашей идеи и задач компании. Ценность — это не красивый питч, а клиент, который платит. Он и есть ваш главный инвестор.

Часто основатели стартапов влюблены в свою идею. Это нормально. Но важно понять: вы — не ваш стартап. Идея — это только начало. Продажи, работа с клиентом и гибкость — вот что важно.

Настоящий Proof of Concept — это не бюджет, а клиент.

Бизнес — это путь. А ваша задача — не доказать, что вы правы, а создать продукт, который нужен рынку.