Корпоративные инновации: как бизнесу эффективно работать со стартапами

Ануар Лензат — investor relations manager Activat VC, представитель венчурной студии Hokage RS Bootcamp и автор The Tech. В своей новой статье Ануар делится практическим опытом: как корпорациям выстроить эффективную работу со стартапами и превратить сотрудничество в рественный инструмент роста, а не просто модный тренд.

Ануар Лензат, город — Алматы, Hokage RS Bootcamp venture studio, investor relations manager Activat VC

В настоящее время работа со стартапами становится важным элементом стратегии многих корпораций. Это не просто тренд, а инструмент, который при правильном подходе может принести ощутимую бизнес-ценность.

Стартапы дают корпорациям:

— доступ к инновационным решениям, которые сложно или дорого разрабатывать внутри компании
— гибкость и скорость в запуске новых продуктов и гипотез
— возможность протестировать выход на новые сегменты рынка с минимальными затратами
— новые подходы, технологические платформы и предпринимательское мышление, которое полезно внедрять в корпоративную культуру
— ну и также дифференциатор, который даст преимущество над конкурентами.

Ситуация на рынке

В Казахстане и регионе в целом было немало попыток создать полноценные программы корпоративных инноваций. Где-то они стали частью бизнес-процессов и начали приносить результат. Но в ряде случаев такие инициативы не прижились — и это тоже часть нормального процесса.

Наиболее успешно корпоративные инновации работают в отраслях с высокой конкуренцией, таких как банковский сектор. В таких сферах компании активно ищут способы выделиться, ускориться и предложить клиентам новые сервисы.

В отраслях с ограниченной конкуренцией, особенно при доминировании государства или устойчивом разделении объема рынка, внедрение инноваций нередко ограничивается имиджевыми проектами. Однако по мере демократизации рынков и усиления конкуренции необходимость в реальной работе со стартапами будет возрастать. Больше конкуренции = больше инноваций.

4 условия для эффективных корпоративных инноваций

Мы в RS Bootcamp выделяем четыре ключевые плоскости, по которым можно оценить готовность компании к работе со стартапами:

1. Стратегия
   Есть ли в стратегии компании направление, связанное с инновациями? Зафиксированы ли цели, механизмы взаимодействия со стартапами, желаемые результаты?
2. Операционная реализация
   Кто отвечает за внедрение инноваций? Выделены ли ресурсы — команда, бюджет, процессы? Если это только инициатива «на уровне идеи» — внедрение будет затруднено.
3. Корпоративная культура
   Насколько открыта компания к изменениям? Понимают ли сотрудники, зачем работать со стартапами, и готовы ли они принимать новые подходы? Есть ли обмен информацией между стратегическим уровнем и операционным?
4. Мотивация
   Какие стимулы есть у сотрудников для участия в инновационных проектах? Что получает менеджер, который берет на себя дополнительную работу по пилотированию решений или интеграции новых продуктов?

Если по всем четырем направлениям выстроена система — шансы на успешную работу со стартапами высоки. Если какие-то элементы отсутствуют — имеет смысл сначала устранить организационные барьеры, а уже затем запускать совместные проекты.

Это необходимо сделать до начала любых форм взаимодействия

Важно подчеркнуть: такой аудит и организационная подготовка должны предшествовать любым инициативам в области корпоративных инноваций будь то:

— запуск пилотных проектов со стартапами
— покупка или инвестирование в стартап
— создание корпоративного венчурного фонда, CVC.

Без внутренней готовности такие проекты либо не принесут ожидаемого эффекта, либо быстро затормозятся. Особенно это касается венчурных фондов при корпорациях, которые часто запускаются «внешне правильно», но не интегрированы в реальные процессы компании и потому теряют стратегическую ценность.

Основной барьер — уровень middle management

Мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда инициатива по работе со стартапами идет от топ-менеджмента. Руководители, как правило, имеют международный опыт/образование и хорошо понимают ценность инноваций.

Однако на уровне среднего менеджмента начинаются сложности. Без четкой мотивации, без должной вовлеченности и компетенций, работа со стартапами может восприниматься как дополнительная нагрузка, не приносящая результата. Иногда возникает даже сопротивление — из-за страха изменений или отсутствия понимания процесса. Но это не вина middle-менеджмента, это нормально и с этим надо работать. Все те плоскости, которые мы обсудили как раз направлены на то, чтобы этот барьер отсутствовал или минимизировался. 

Что делать

Корпоративные инновации требуют подготовки. Важно оценить организацию по всем четырем ключевым направлениям, устранить слабые места и лишь затем начинать взаимодействие со стартапами. Это залог системного подхода, а не разовых PR-активностей. Есть много примеров быстрых непродуманных действий на рынке, которые ничего не принесли корпорациям, лишь одни разочарования и теперь аллергию на стартапы. В рамках создания фонда в Activat VC мы сталкиваемся с этим часто и пытаемся изменить мнение владельцев корпораций, которые когда-то обожглись и довольно успешно.

Опыт показывает: если выстроить правильную модель, стартапы могут стать мощным драйвером роста и трансформации. Это особенно актуально в тех компаниях, которые хотят не просто сохранять позиции, а развиваться в условиях усиливающейся конкуренции. Мир слишком быстро меняется и это вызов. Не заниматься этим сегодня нельзя.