Как девушка из Кыргызстана привлекла $50 миллионов инвестиций для своего стартапа Honorlock

На Central Asia Startup CUP Елена Соболева поделилась своей историей — как удалось привлечь $50 миллионов инвестиций и вывести Honorlock в число лидеров EdTech. В своем выступлении она рассказала о ключевых решениях, сложностях масштабирования и стратегии роста, которые помогли стартапу занять прочные позиции в сфере онлайн-тестирования.

Елена Соболева, сооснователь и ex-CFO Honorlock, LinkedIn

О стартапе

Honorlock — система для контроля честности экзаменов. Сервис был запущен в 2015 году и на основе ИИ фиксирует нарушения, уведомляет проверяющего и обнаруживает посторонние устройства. Также сервис ищет опубликованные тестовые вопросы в интернете и запрашивает их удаление. Среди клиентов стартапа — University of Florida, University of North Alabama и Florida International University.

О пути к предпринимательству

Недавно на панельной дискуссии по женскому предпринимательству первой темой стал вопрос о том, как мужчины помогают женщинам в их стартапах, и все участницы подтвердили их активное вовлечение. Это говорит не только о личных историях, но и о глубинных социальных тенденциях — многим женщинам все еще кажется, что им необходима поддержка извне, хотя на самом деле они обладают достаточной силой и компетенциями для достижения успеха самостоятельно.  

Я хочу призвать больше женщин в Центральной Азии создавать бизнесы, не просто реализовываться профессионально, но и добиваться финансового благополучия, потому что богатство — это не только материальный успех, но и возможность влиять, принимать решения и иметь право голоса. Когда я заработала свой первый миллион, я увидела, как отношение окружающих изменилось, и осознала, что деньги — это инструмент возможностей.  

Если я когда-нибудь напишу книгу, она будет посвящена тому, что путь к женскому счастью лежит не через зависимость от других, а через собственную силу и уверенность. Я хочу напомнить всем женщинам: у вас есть все возможности для достижения успеха, и вы способны реализовать свои мечты без необходимости искать внешнюю опору. Желаю удачи всем стартапам, мое сердце с вами — верьте в себя, и у вас все получится.

Как все началось

В 2014 году, когда я была измотана работой и учебой, наша команда заняла второе место в конкурсе бизнес-планов. У нас не было разработчиков, поэтому первый прототип мы создали в Excel, обеспечив автоматическое обновление данных через интернет.  

В 2015 году после напряженной работы мы выгорели, но решили не отказываться от идеи, несмотря на ее сложность. Через год подались в акселератор и получили первые инвестиции — $150 000. У нас был единственный технический специалист — сын нашего инвестора, который стажировался у нас летом. Он разработал большую часть системы, а мы подали заявку на патент. В тот период стало ясно: необходимо использовать любые доступные ресурсы.  

Когда он покинул компанию, нам требовались новые специалисты, но их сложно было нанять из-за конкуренции с крупными технологическими корпорациями. Несмотря на сомнения, мы нашли нужных сотрудников через агентство, увеличив команду до пяти человек. Наш университет стал первым платным клиентом, заключив с нами пилотный проект на $25 000.  

Инвестиции

К 2017 году мы привлекли значительные инвестиции, но оставалась проблема найма топовых сотрудников. Люди опасались работать в стартапе, поскольку в случае неудачи могли потерять репутацию. Однако продажи росли — от $25 000 до $350 000 за два года, а компания продолжала двигаться вперед.  

Этот путь был полон вызовов, но ключевой инсайт заключался в том, что развитие идет медленно, даже если кажется, что движение остановилось. Важно адаптироваться, искать новые возможности и не бояться изменений. Именно так стартап перешел от простого прототипа в Excel к полноценному продукту, который привлек инвестиции и клиентов.

К пятому году работы команда выросла до 10 сотрудников, а количество клиентов достигло пяти университетов, хотя продажи оставались относительно небольшими. Одним из ключевых достижений стало получение технологического патента, что считается редкостью в США, поскольку большинство технологий — лишь цифровая адаптация существующих процессов. Однако разработанный нами метод выявления случаев списывания, когда студенты искали ответы на экзамене через телефоны, действительно оказался уникальным.  

Несмотря на инновационность, эта технология не стала источником дохода. Вся бизнес-модель выстраивалась вокруг инфраструктуры и надежности системы, а не на продаже отдельных функций. Это отражает общий принцип технологического бизнеса: ключевым фактором успеха считается не уникальное ноу-хау, а возможность стать незаменимым партнером для клиентов.  

Через два года в инкубаторе мы переехали в свой офис. Тогда к команде присоединился опытный sales-менеджер и сразу сказал: «Вы не справитесь с потоком клиентов». Это стало сигналом — мы пересмотрели процессы и начали внедрять масштабируемые решения.

Анализ конкурентов показал, что существующие системы либо фиксируют всю экзаменационную сессию, либо используют автоматизированное видеонаблюдение, которое не дает точных результатов. Мы, как бывшие студенты, понимали, что видео можно легко обмануть. Поэтому внедрили гибридное решение: система фиксирует потенциальное списывание, после чего подключается человек, который подтверждает или опровергает нарушение. Это позволило значительно повысить эффективность системы и удовлетворить потребности университетов.  

Трудности

В 2019 году компания продолжила рост, но столкнулась с новым вызовом — конфликтами среди основателей. Решения все чаще принимались без участия ключевых лиц, что привело к напряженности. Будучи финансовым директором, я привыкла держать все под контролем, поэтому была удивлена, когда узнала, что крупные расходы начали утверждаться без моего участия. Это привело к напряженной ситуации, и в итоге один из основателей вышел из проекта, а его долю выкупили инвесторы.

Этот период показал, что внутренняя стабильность бизнеса так же важна, как технологические решения. Эмоции и личные амбиции могут угрожать развитию компании, если ими не управлять. Урок, извлеченный из этого опыта — необходимость баланса между стратегическими интересами и личными отношениями.  

Пандемия COVID-19 стала переломным моментом для компании. Университеты, столкнувшись с необходимостью срочного перехода на дистанционное обучение, массово внедряли системы контроля честности экзаменов, и спрос на эту услугу вырос в разы. Резкий приток клиентов поставил систему на грань перегрузки, требуя срочных технологических решений для масштабирования. Новые инвесторы, которые вошли в капитал, обеспечили ресурсы и помогли стабилизировать бизнес.

Лично для меня этот период стал важным. Я почувствовала, что компания справляется, решила завести семью и планировала вернуться в финансовый отдел. Но за два месяца там уже работали сильнейшие специалисты, и мне пришлось пересмотреть свои карьерные приоритеты.

После успешного раунда на $25 миллиона компания выбрала стратегию выхода без привлечения новых инвестиций. Такой процесс требует многолетних переговоров с потенциальными покупателями и точного понимания их возможностей и тайминга.

В декрете я получила множество запросов на менторство от акселераторов и стартапов. Им был нужен не теоретический подход, а реальная стратегия решения проблем. Единственная сложность — спрос оказался настолько высоким, что я поняла необходимость создания структурированной и масштабируемой модели менторства.

Так появилась идея нового бизнеса. В США подобные проекты успешно развиваются и даже могут быть проданы, превращаясь в полноценные компании. Сейчас я работаю над этим направлением и собираю команду талантов. Это уже не просто менторство, а новый этап в моей карьере.