Инновационная дилемма узбекского бизнеса: что мешает внедрять процессы

Азизбек Курбонов, город — Ташкент, основатель и генеральный директор AK Capital, Instagram

За последние пять лет Узбекистан демонстрирует впечатляющую динамику роста. Увеличивается ВВП на душу населения, стремительно растет численность населения, активизируется приток иностранных инвестиций, появляются венчурные сделки и новые стартапы. На поверхности кажется, что везде все гладко.

Но одна вещь остается практически неизменной: как крупные местные компании управляют своими внутренними процессами.

Чтобы понять, в чем причина, стоит вспомнить о концепции RPV — Resources, Processes, Values, а также об эволюции технологических продуктов — от функциональности и надежности до удобства. Мы все видели, как технологическое преимущество может прийти к отстающему игроку. Сотовая связь в США появилась раньше, но привела к дорогостоящей инфраструктуре, которую сложно модернизировать. В то же время Узбекистан стартовал позже, но сразу на более современных технологиях — и теперь выигрывает в качестве связи.

Поздний старт — это не всегда минус. Он может стать преимуществом. Но возникает вопрос: почему это преимущество не используют компании с оборотом свыше $10 миллионов в год? Почему они продолжают строить бизнес «по старинке», и какова роль технологий в преодолении этого разрыва? 

Книга Клейтона Кристенсена побудила меня написать данную статью, поэтому я буду использовать фреймворки и инструменты анализа бизнеса из книги «Дилемма Инноватора».   

Работая с клиентами в AK Capital и вне моей консалтинговой деятельности, я выявил несколько причин, почему не происходит нужная систематизация в бизнесе:

Отсутствие давления со стороны disruptor-ов

По Кристенсену, компании улучшают процессы не из желания быть лучшими, а из страха быть вытесненными. В Узбекистане зачастую нет достаточного конкурентного давления со стороны более эффективных, «разрушающих» игроков. Это создает ложное ощущение устойчивости:

Disruption в регионе еще не достиг той степени, при которой существующие бизнесы вынуждены радикально пересматривать процессы. Данный тренд не касается банковского сектора, потому что дизрапторы вроде TBC, Click сильно меняют сферу и создают давление для игроков «старой» школы.

Но, в моем опыте в Sug‘urta Bozor, я помню кейс, где мы делали интеграцию с крупнейшей компанией в своем роде по продаже полисов, и после девять месяцев переговоров, интеграций, создание бесконечных Telegram-груп, проведения семь Zoom-звонков со всеми, компания поставила интеграцию на паузу. Причина была простая, их рынок растет большими темпами, даже без инноваций топ-менеджмент чувствовал себя хорошо.

Ставка на операционную эффективность, а не на системное развитие

Узбекские компании чаще фокусируются на ручном контроле и семейном управлении, а не на системном развитии. Это приводит к замыканию на личностях, а не на устойчивых бизнес-процессах.

По Кристенсену, зрелые компании выживают, если отказываются от интуитивного управления и внедряют формальные процессы. Но для этого нужна управленческая культура и долгосрочное мышление.

Помню одну компанию, холдинг, где учредитель «ставил» людей на позиции по первому впечатлению о человеке. Поэтому в компании появилась культура «быть в правильном месте, в правильное время».

Еще один пример, текстильная компания, которую я косвенно анализировал, работал странно: три разных директора, которые не общаются между собой, управляют разными направлениями бизнеса. Каждый из них отдельно получает «наставления» от учредителя начиная с ценообразования, объемов производства. Я бы сравнил данный метод управления в духе Амира Темура, где он развивал стратегию, где его полководцы не должны были дружить между собой.

Фокус на краткосрочной прибыли вместо устойчивых инноваций

Многие локальные компании сфокусированы на быстром ROI и извлечении кэша, а не на реинвестировании в управление, технологии, R&D и улучшения процессов. Это классический признак sustaining innovation, а не disruptive innovation:

В The Innovator’s Dilemma говорится: «Компании, слишком сильно фокусирующиеся на прибыли и ROI, не видят наступающую угрозу и упускают окно возможностей».

Здесь не буду приводить примеры, они повсеместны.

Низкий уровень внешней экспертизы и давления институций

Западные компании находятся в среде, где консультанты, аудиторские фирмы, инвесторы и государственные регуляторы требуют формализации процессов. Узбекский рынок — менее требовательный. Отсюда:

1. Нет давления от инвесторов на прозрачность процессов.
2. Нет требования к стандартизации управления.
3. Нет культуры business excellence на уровне индустрии.

Итак, я предлагаю несколько методов для решения вышеупомянутых проблем:

1. Создать выделенную команду или специалиста под систематизацию.
   Как советует Кристенсен — не реформируйте «текущий бизнес», создайте маленькую автономную команду, цель которой — построить процессы «с нуля»: финансовый учет, продажи, рекрутинг, склад, клиентский сервис.
2. Ввести KPI и регламенты на ключевые функции.
   Не надо сразу автоматизировать все. Начните с простого: чек-листы для продаж, шаблон TPI/инструкций для клиентского сервиса, финмодель с P&L. Принцип: если процесс повторяется — он должен быть задокументирован.
3. Инвестировать в middle-management. Советую прочитать книгу High Output Management.
   Невозможно строить процессы без тех, кто их будет поддерживать. Нанимайте менеджеров среднего звена с опытом в системных компаниях и давайте им задачи не «делать руками», а строить систему.
4. Переориентировать мышление с прибыли на масштабируемость.
   Вместо вопросов «Сколько мы заработаем в этом месяце?», задавайте:
   — какие процессы нам мешают расти?
   — что будет, если клиентов станет в 10 раз больше?
   — что делаем вручную и можно автоматизировать?
5. Регулярно делать audit of chaos. Чтобы лучше понять данное решение предлагаю прочитать книгу Гемба Кайдзен.
   Раз в квартал собирайте команду и спрашивайте:
   — где мы теряем время?
   — какие решения завязаны на одного человека?
   — где нет прозрачности?
   
   Это и есть ваш маршрут к системности.